大众中国的自我救赎

　　周洁

　　2007年的成绩单足以让大众汽车集团（中国）总裁兼CEO范安德睡个安稳觉了。两年半以前，当他从德国飞赴北京走马上任时，等待他的是亏损的财务报告、急速下滑的市场份额、顽疾缠身的流程体系以及变幻莫测、没有哪个预测机构能真正看得准的中国市场。

　　他必须为大众之前对市场的低估和误判埋单。在上任100天之后，这个此前从未涉猎过中国业务的德国人开出了一剂名为 “奥林匹克计划”的对症猛药，矛头直接对准了降低成本和流程再造。到2007年底，大众已成功将成本降低了30％，国产化率提高到83％，产能利用率也达到95％。

　　这组数字的威力在市场终端最直接的体现是，2007年大众销售汽车910491辆，同比增长28％，市场占有率18％，超过2006年同期水平，且旗下一汽－大众及上海大众两个合资公司也重新回到了轿车销量榜的冠、亚军位置。

　　大众已经成功地避免了危机的蔓延。作为这场自我拯救的导演，范安德已经有足够的底气拍着胸脯承诺，大众会在2008年销量突破100万辆。他称之为“夺金年”。

　　降本密码

　　1月15日，浙江长华汽车零部件有限公司总经理滕有金、韩泰轮胎有限公司生产支援部部长周海峰等9家供应商代表来到位于北京三里屯的大众汽车集团，接受了厂家整整一个下午的质量提升培训。

　　作为大众在中国本土长期大批量供货的供应商，这9家企业经“优中选优”后被纳入了大众集团的首期“供应商质量提升计划”，他们都面临着大众对生产管理及质量稳定更高标准的要求。

　　这项计划表面上看是大众集团对产品质量精益求精的追求，实则是大众为降低成本、提高国产化率的无奈之举。曾经独步中国的大众从2004年开始滑向深渊，市场份额节节败退，业务利润更是缩减了一半以上，仅为2.22亿欧元，可就在1年以前，仅上海大众一个公司就能赢利7亿欧元。等到2005年一季度时，大众在中国的亏损已达1700万欧元。

　　而范安德对大众的拯救计划就是从降低成本、提高盈利能力开始入手，他提出要在2008年底降低成本40％，但是要实现这个目标，他必须先做成两件事情，一是提高国产化率，二是促成南北大众的联合采购。

　　其实早在范安德上任前，大众就已经意识到提高国产化率的重要性了。大众集团和一汽集团以60％对40％股比合资的 “大众一汽发动机公司”于2004年12月正式签约，2005年5月奠基，2006年底开始批量生产1.8升涡轮增压直喷汽油发动机。

　　不过大众其时所面临的成本危机不是建个发动机厂就能解决的，还必须加大对本土零部件供应商的采购量。到2007年底，大众在中国本土的零部件供应商已经发展至700余家，国产化率达83％，其中核心零部件的国产化率达65％，而在2005年，除捷达以外的其余大众车型，国产化率的平均水平仅为50％。

　　短期内大幅提高国产化率，范安德最担心的就是产品质量的稳定性。尽管之前大量进口欧洲零部件的做法让大众因价格居高而在竞争中优势渐失，但也为大众长期积累了高品质的口碑，他不希望看到降低成本的同时大众汽车的品质也随之降低，于是就有了上述“供应商质量提升计划”。

　　范安德的想法是，要通过计划帮助供应商与厂商同步发展，让他们在接受更高采购量任务的同时也能保证质量的稳定性，并在这个过程中优胜劣汰，将现有的700家供应商精简、合并为450家至500家，且发展其中的60至70家进入大众的全球采购体系。这看起来更像是一项激励措施，不久前，大众集团刚刚与部分本土供应商达成了10亿美元出口采购的书面协议。

　　大众的另一个降本难题还在于促成南北大众的联合采购。无论是一汽－大众还是上海大众的采购体系都存在很多中国特色的顽疾，且各自的体系内都有盘根错节的利益关系，在这种情况下要打破原有体系，联合双方组建新的体系实属不易。

　　但是范安德用“绝不退让”表达了自己在促成联合采购一事上的强硬态度，两个大型合资企业进行联合采购，规模相当可观，也有竞争对手无可比拟的成本优势，他不希望继续看到虚耗的重复建设。

　　为此，大众的中国联合采购委员会在北京成立，专职从事两个合资公司联合采购的战略协调工作。不过这个常设机构也不是万能的，它的作用仅在于促成两个合资企业间的信息交流，而真正的采购决策还需要合资企业双方经管会协商做出，但是范安德的态度十分笃定，他要将联合采购在关键零部件层面继续深入下去。到2007年底，大众已成功降本30％。

　　事实上，不仅仅是大众，降低成本对于国际上任何一个身陷危机的汽车厂商来说，都是一贴管用的膏药。

　　流程再造

　　看着手中两个合资公司的成绩单和财务报表，范安德知道，尽管还有很多复杂的问题需要解决，新的问题也会突袭似的从地下冒出来，但是大众已经开始走在正确的道路上了。

　　这条范安德眼中的正确道路就是大众对中国市场重新审视后得出的结论。如果说能在短期内快速见效的降本模式可以治标，那么真正治本还要靠包括管理、采购、生产、销售等整个体系的流程再造，目的只有一个，就是要将所有工作的核心从生产导向转变为市场导向。

　　这对大众来说可不是一件轻松的工作。与其他跨国车企相比，大众的特殊性在于，它是最早进入中国市场的汽车品牌。当大众于1985年在上海成立第一家合资公司的时候，其他跨国车企还都不看好中国市场，更不愿接受国际鲜有的中外双方按50％对50%股比合资的产业政策。

　　作为中国市场的早到者，大众在一个相对封闭、缺乏竞争的环境里快速成长为行业的“大象”，就好像皇帝的女儿不愁嫁一样，早些年的大众汽车也完全不愁销路。平顺的发展路径让大众的双眼渐渐变得迷雾重重，它忙着扩张产能，继续保持清高的姿态，却完全漠视了市场的巨变。

　　中国市场的速度让大众始料未及，但更让它感到意外的是，随着中国入世后经济政策的开放，更多比大众更具成本优势和体系优势的汽车制造厂蜂拥而至，且个个志在必得。

　　它注定了要为自己多年前就已埋下的祸根付出代价。重新梳理再造这个历经20多年形成的庞大体系，其中的阻力可想而知，为此，大众不得不向一汽－大众派出以 “铁腕”著称的苏伟铭来推行营销变革。显然苏伟铭大刀阔斧的改革触痛了相当一部分人，坊间有传闻称，因改革而利益受损者中，甚至有人痛恨苏伟铭到“欲杀之而后快”。上海大众也进行了类似的流程再造，原上海大众总经理陈志鑫亦称这是一场触及灵魂深处的变革。

　　因为疏通了销售终端直达生产、供应部门的信息通道，大众成功地控制住了曾经非常惊人的库存，到2006年，大众的库存就已降到1.2个月存量的合理范围。以上海大众为例，其零部件库存曾高达50亿甚至60亿，整车库存100多亿，而现在只有10亿，而且还能够很好地满足市场。

　　这些仅仅是序幕，更加激烈精彩的变革大餐还在后头。在范安德的日程表上，扩大网络，提高终端销售服务水平，并将营销改革从目前的一级城市继续深入到二、三级城市，将是下一幕即将开演的好戏。

　　康复疗程

　　范安德似乎已经准确地找到了之前大众在中国的症结所在，在经历了一番苦痛挣扎后，成功化解了危机的大众已开始迸发出足以令竞争对手感到汗颜的力量。不过即使现在看来危机已然化解，但吃过亏的大众仍丝毫不敢掉以轻心，它正在不断地以各种方式进行自我修正，这个康复疗程既包括战略层面，也包括思想。

　　2007年初，大众启动了“动力总成战略”，率先向中国政府做出承诺，在2010年底之前，上海大众和一汽－大众生产的主要车型油耗及排放都将降低20％以上。为此，大众开始在新一代国产车型上装配TSI涡轮增压汽油直喷发动机，到目前为止，装配车辆已超过13万辆，而DSG双离合变速箱的国产化也已按计划进行。对于这两项全球顶尖技术，大众表现出如此不吝的态度，足见其重新雄霸中国的决心。

　　在产品引进计划方面，除了元旦前刚刚加入POLO谱系的CrossPolo外，桑塔纳改进款和途安改进款也将紧随其后，今年下半年或是明年年初，斯柯达及奥迪品牌也均有新车推出。范安德透露，在今年4月份的北京车展期间，上海大众和一汽－大众还将分别推出根据中国市场状况进行本土化改进的全新车型，且均为量产车。

　　看来，大众正放下曾经那副官僚的脸孔，开始像它的竞争对手那样，虚心深入中国市场倾听消费者的声音了。

　　来源：经济观察报网