胖头鱼：银行服务盘点

　　本报记者　申剑丽　

　　在一个南方城市的光大银行支行，市民秦阳（化名）中午休息时间直奔银行，特意赶早取号，不料等了一小时还没轮到。想到下午要赶回公司开会，焦灼的秦阳试图找大堂经理交涉，大堂经理表示无能为力：“您自己找排前面的客户商量商量吧。”

　　秦阳抬腿欲走，但眼看还差三个号就轮到自己，他咬咬牙，决心留下“赌一把”。最后，他因为重要会议迟到而受到公司处罚。

　　在另一个光大支行的大堂里，市民吕微（化名）百无聊赖地翻看着杂志，不时抬头望一眼显示屏上离自己还相当遥远的排号，估算着一小时后才能存房贷。正在这时，大堂经理出来宣布：“请大家报一下，有谁是办理小额存款比如房贷的？”应者众。很快，一个专门办理小额存款的窗口临时开设，一刻钟后，吕微得以办结离开。

　　这两个案例是零点研究咨询集团金融行业研究总监张朋最近在做调研时接触到的。通过对国内主要银行服务的调研，一份“2007年中国银行服务指数”在1月初发布。

　　这份报告显示，漫长的“等候”仍然是国内银行服务的最短板。

　　“我们发现一个‘胖头鱼’的图形。”张朋说，即银行服务的高端指标“默契”的得分上升，基础性的“便利”、“快速”两项指标得分下降，“头大尾小”。

　　刚刚过去的2007年，是中国向外资银行全面开放人民币零售业务的第一年。面临竞争压力的中资银行把这一年命名为“服务年”，而各种关于银行服务质量的调研也在这一年蜂拥而起。各方的调研结果形成了对“服务年”成败的盘点。

　　病态“胖头鱼”

　　张朋所在的零点研究咨询集团金融中心已连续三年对银行业进行监测调研，本次对北京、上海、广州、武汉、成都、济南等10个城市4256位银行用户进行了电话调查或面访。

　　调查显示，2007年银行服务指数的总得分为71.44分，与去年持平，但在一些基础服务方面，得分有所下降。

　　“对应于消费者需求，评价模型以便利→快速→尊重→规范→默契逐层递增。成熟健康的服务价值层级图呈稳定的梯形，而今年银行服务的总体结构呈现出‘胖头鱼’的特征，即，头大尾小，根基更加不稳。”张朋介绍说。

　　其具体表现是，作为基础指标之一的“快速”，今年的得分下降明显，仅为67.5分；而较高层级的“默契”进步明显，得分为70.7。

　　“‘快速’得分的下降，和2007年基金、理财产品的热销有关，银行网点营业压力骤升，极端情况下等待时间从平时的2分钟变为了2小时。”

　　而“默契”进步的原因，张朋分析说，随着多家外资银行对高端客户市场的拓展，2007年各本土银行也更多关注高端、次高端客户群体，纷纷兴建私人银行，提升VIP服务、热销理财产品，注重提供个性化服务。

　　张朋他们在调查中还发现银行业内的一些差异特征。

　　从大类看，股份制银行在满意度上总得分整体上高于传统的四大商业银行（工商、农业、中国、建设）。其中，四大行中得分最高的中国银行，分数与股份制银行中得分最低的银行接近。

　　其中，四大行和股份制银行的差距集中表现在“快速”指标上。大行的得分在62－69分之间，股份制银行得分为70－76分。

　　“服务的快速性不能满足，也会影响到尊重、默契等各项指标。快速服务这块短板制约了整个银行的总体服务水平。”张朋说。

　　调查还发现了一些银行的个性特征，光大、浦发、中信在快速、默契上表现突出。以光大银行为例，光大银行在网点数量上得分很低，但便利性的总体得分较高，主要得益于营业时间较为合理、咨询服务方便。工商银行则相反，网点数量上得分最高，但便利性满意度得分很低，主要是因为营业时间不合理、咨询不方便。

　　相对来说，招商银行在重视客户和协助解难上得分很高，但在快速方面是股份制银行中得分最低的；中信银行了解新产品方便的得分最高。

　　调查还显示出城市差异，2007年北京的银行客户评价分值达到80.1分，处于十城市首位，而广州的评分为62.4分，处于末位；满意度从高到低依次为：北部、中部、南部。

　　“这不见得就是南方提供的服务比北方差，可能和南方生活质量较高，又毗邻港澳，与公众对银行服务质量的要求更高有关。”张朋解释说。

　　服务调研热

　　除了零点外，中国社会调查所、上海金融服务办公室等机构也陆续进行了银行服务调查，人民网2007年6月对北京城区各大银行共113家营业网点实地调查显示，服务态度较差的银行营业网点占6.2％，仅7.1％的银行网点设有卫生间。北京市消费者协会刚刚结束的调研表明，银行和电信两大行业的服务成为2007年消费者投诉的最大热点。

　　各银行内部的服务调研也密集进行，从总行到分行在监测搜集，评价自己的客户体系。

　　早在2005年4月，刚履任建设银行行长的郭树清到基层网点调研，发现公司客户窗口和个人客户窗口差距明显，之后陆续实行一系列改革，在建行行内推行“神秘人”制度，由建行专门培训的服务体验队伍通过微服暗访体验和检查本行的网点服务。

　　2007年4月和5月，中国工商银行董事长姜建清和行长杨凯生先后带队，对一线网点的个人金融业务流程和服务进行了调研。得出结论是，如果银行不从流程设计上解决存在的问题，将会直接造成金融服务供给不足。

　　调研蜂起，原驱动在于银行服务问题在2007年的集中爆发。

　　一位银行界人士在解释“胖头鱼现象”时说，小客户越来越不讨银行喜欢。在国内银行的改革发展中，对低端客户的服务质量的改进长期以来没有排上战略议程。

　　中央财经大学中国银行业研究中心主任史建平曾去银行挂失存折，连跑三趟无功而返。

　　第一次，他只带了身份证，没有准备复印件，“我希望银行能帮我印一下，业务员说没有复印机，一家银行怎么可能没有复印机？”　

　　第二次，准备好了原件和复印件，“你这是新版的身份证，要印正反面。”银行业务员说。　

　　第三次，正反面复印好了身份证，在排过了近100多号等待一个多小时后，史建平终于得以与业务员见面，而对方只扔出一句话：“复印件要两份。”

　　“银行有自己的逻辑，80％的低端客户只创造了20％利润，成本高利润小，”史建平说，“他们认为商业银行就应该从利润角度出发，主要抓住20％的高端客户，这也是外资银行同中资银行争斗的主要群体。”　

　　上海金融学院金融研究中心教授朱德林并不认同银行的这一定位，“中资银行要把提升服务放在银行业务的全局来考虑。”

　　“与国外成熟的银行市场相比，我们对中间业务的重视远远不够，一般来说，中间业务带来的利润应该占到整个银行利润的30％－70％，但目前中资银行这个利润比例不到15％”。朱德林认为，长期以来，中资银行主营公司金融业务，以规模扩张和发展为目标，以存贷款利差收入为主要盈利源。但随着利率市场化进程加快，利差空间日渐缩小，大力开拓各种非利差业务、发展主要针对个人服务的中间业务，才能保证长远的盈利。

　　“救火队”动议

　　面对整整一年的投诉高潮和舆论压力，在密集的内部调研之后，银行各种改进计划也在推进中。

　　工商银行总行在姜建清的调研结束后，启动了“个人金融业务流程改造”方案，共涉及对前台营销类、业务操作类、离柜业务类和操作风险类的138项个人业务服务流程内容的梳理、整合或精简。

　　针对等候时间长的问题，各大银行纷纷加大网点布置。工行北京分行在2007年客户经理增加千余人的基础上，今年还将继续扩招，并将增加至少30个服务网点。

　　在不久前结束的上海金融青年创新论坛上，工行上海分行的一批青年员工提出“弹性服务”概念，建议总行建立应急“顶岗小分队”，以便在加息、重大节假日、发放工资日等阶段性突发情况发生时，能及时增援一线网点“救火”。

　　这些员工还提议配齐配好大堂经理，由大堂经理在第一时间对客户进行识别和分流，并给予大堂经理一定的“窗口”调配权，使他们能随时根据现场情况，在第一时间做出最合适的调配，实现“窗口弹性”。　

　　“针对高中低端客户，光大未来都会有各自相对应的服务系统，增加各个类别的服务网点和相关机构。”光大银行零售业务部总经理助理兼财富管理中心副主任刘静介绍说，“接下来将进行银行的内部流程再造，包括软硬件的提档升级，这需要一个过程。”

　　而中国人民大学金融与证券研究所研究员陶长高则寄望于银行中后台的支持，“中后台技术支持的承受力不足，就是柜台人员服务态度再好也是白搭。”他认为，银行之间拼服务的背后是拼技术，未来有关银行技术的专利将会越来越多。