从形似到神似：中小银行深化改革正当时

　　记者 杨光明

　　2007年2月5日，兴业银行在上海证券交易所正式挂牌交易，成为当年首家在内地资本市场公开发行的上市公司，并开启了中小银行新一轮集中上市热潮。此后一年，以中信银行、南京银行为代表的中小股份制和城市商业银行相继登陆海内外资本市场。目前，12家全国性股份制银行大部分已经上市，城市商业银行上市公司阵营正日益壮大。

　　与大型银行相比，中小银行成立时间较短，但起点较高，设立时即按现代银行制度要求，建立了比较规范的公司治理结构、较为全面的风险控制体系以及监督和激励考核机制。2007年是我国金融业全面开放的第一年，中小银行以上市为契机，公司治理水平进一步提高，市场形象明显改善，受到了海内外投资者的热烈追捧。但毋庸质疑，按照国际先进银行标准，我国中小银行只是具备了现代商业银行的雏形，在各方面还有相当大的差距。中小银行已经清醒地意识到，完成公开上市意味着要在更广阔、更透明的平台上接受考验，参与竞争，今后的路更长。兴业银行上市后第三天即在上海召开了全行工作会议，迎接新的挑战。而对在香港上市的内地银行来说，还要接受国际资本市场以及投资者更加严格的监管。中信银行行长陈小宪也表示，银行上市后将面临一个新的发展关口。

　　近两年，中小银行进入了良性、快速发展阶段，利润实现了70%以上的增长。但去年下半年以来，中小银行所处的市场环境已经发展了深刻变化，美国次级债风波长远影响尚不明朗，国内经济运行中的深层次矛盾进一步显现，各种不确定因素增加。在从紧的货币政策下，商业银行赖以生存的传统盈利模式和经营方式可谓遇到了空前的挑战，经营面临更多的变数。面对严峻的经济形势，中小银行特别需要提高公司治理和风险防范水平。

　　面对监管和经营压力，我国银行业过去普遍存在的规模偏好和速度情结有了明显改变，普遍加强了内部治理和风险管理，在实现快速增长的同时，管理水平迅速提高，风险得到了有效控制。但对经营风险的银行来说，风险管理和内部控制是永恒的主题。以上市为契机，许多中小银行初步建立了现代公司治理框架和机制，但从形似到神似还有很长的距离。中小银行需进一步理顺“三会”与管理层之间的关系，建立起清晰的职责边界和有效制衡的运作机制，建立健全符合现代银行要求的组织架构、清晰的职责边界、明确的决策规则和程序、有效的激励和监督机制等，要特别注意保证各治理主体真正按照公司治理要求运作和执行。

　　按计划经济模式，我国传统的商业银行经营管理体制是以地区为中心，以总、分、支三级行管理为主。这种模式不利于在全行范围内配置资源，也往往容易形成各分支行单打独斗的局面，因而给总行管理带来许多困难，也更容易形成风险。目前，这种管理模式的弊端日益凸显，与现代商业银行管理和经营的要求越来越不适应。经过几年快速发展，特别是在外部经营形势发生较大变化之后，中小银行迫切需要建立、完善新的管理体制，加强对风险的全面管理能力，提高对市场风险、操作风险的识别和防范的能力；建立起以市场为导向、以客户为中心的运营机制。去年以来，一些银行借鉴国际先进经验，已经按照扁平化、集中化、专业化和前、中、后台分离的原则，进行垂直化和事业部制改革，初步建立起一些业务条线和风险管理等方面的运行体制。需要注意的是，在新体制建立和运行过程中肯定会遇到许多新问题，特别是在打破过去传统利益格局中不可避免地要遇到许多种阻力，总行各部门之间、总行与各分支行之间需要充分沟通协作，从银行全局战略出发，摒弃局部和部门利益。

　　此外，现代商业银行还要注重建立和培育良好的企业文化，形成良好的激励约束机制。面对今后更加激烈的市场竞争，中小银行必须建立覆盖各个管理层面的激励机制，调动包括管理层在内的全体员工的积极性，为银行创造最佳经济效益，为股东带来更多回报。同时，作为服务公众的企业，中小银行必须努力建设并形成独特的企业文化，增加公开性和透明度，树立良好的企业形象，打造综合竞争优势，尽最大可能回报公众，回报社会。