于汝民：造就事业“大满贯”

　　本报记者 赵 岩 北京报道

　　2007年岁末，在北大的教室内，记者初识于汝民。那一天，北大商学院将他的经营之道列入了MBA管理案例，也是在那一天，于汝民度过了他58岁的生日。一个月后，当记者在本报举办的中国十大CEO颁奖晚会上再次见到他时，于汝民不仅成为了本报评选出的十大杰出CEO，就连名片上的头衔也已经从天津港集团总裁变成了董事长，他的同事这样评价他，“在天津港工作的第40个年头，于总完成了事业上的‘大满贯’”。

　　从装卸工到董事长

　　谁曾想到，被媒体誉为“中国港口管理战略家”的于汝民，在刚刚步入天津港时只是一名默默无闻的装卸工。1968年初中毕业分配到天津港，从最基层也是最苦的岗位——装卸工做起。“卸过尿素，卸过化肥，没有手套，一个工作日下来，指纹都磨平了，非常苦。”在向记者回忆往事的时候，于汝民依旧认为那是一笔宝贵的财富。

　　“一路走下来，没有一个台阶是跃过去的。”于汝民这样形容自己的职业生涯。

　　做了半年装卸工之后，于汝民转做了起重机司机，一直到1972年，他获得了一个难得的学习机会——到上海海运学院读书。当时的于汝民想法非常简单，就是想做一名机械设计工程师。人生轨迹由此发生了根本性的转折。1975年毕业回到港务局做技术员，后来是科长，做机务的副经理、经理，然后做局长助理、副局长，2002年6月起任天津港务局局长、2004年6月天津港务局转制后任天津港(集团)有限公司总裁。

　　学者亦是战略家

　　在天津港内部，于汝民被认为是一个开明而有决断力的领导者；同时，担任高校兼职教授的于汝民，被业界称为学者型的企业家。“领导者所要做的是把大家的智慧集中起来，发现一个正确的意见并且坚持下去。”

　　“伦敦港，曾经是一个非常著名的港口，但是它现在的货运量已经很少了。”于汝民喜欢用举例来说明问题，“从一个具体发生的事例往往能准确地判断出未来的局势。”事实证明，当年，在深水港的问题上，于汝民的判断是正确的。

　　港口淤积是世界港口建设的难题，上个世纪80年代就有水利专家认为淤积严重的天津港不可能成为深水港。然而，面对国际船舶大型化趋势，于汝民果断地突破“以淤泥质海滩为基础的天津港不可能建成深水港”的传统思维模式，提出了天津港向深水化、大型化、专业化方向发展的战略。

　　从1998年开始，于汝民兼管全局基本建设工作，通过调研和对淤泥成因进行详细分析之后，他认为把天津港变为深水港是有把握的。从那一年开始，天津港树立了发展深水港的决心并在几年之内将之变成了现实。于汝民由此带领天津港由人工港逐步走向深水型大港，开创了世界港口建设的先河。

　　“于式”特色激励制

　　1990年代中期，当许多企业在改革、改制中提出了减员增效时，天津港却提出了“无过失不下岗”的口号。“一个职工下岗了，对天津港这样一个拥有2万多职工的企业来说，虽然只是两万分之一，但对于下岗职工和下岗职工的家庭来说，那就是百分之百。如果下岗，首先要让经营者下岗，因为你没有能力把企业这块蛋糕做大，没有能力解决好企业和员工的生存发展问题，这个责任不应该落到员工身上。”

　　正是因为这个与众不同的追求，2002年就任天津港务局局长时，于汝民最大的心愿就是“让天津港的每位员工都住上新房子、开上私家车”。时至今日，这一目标已经在很大程度上得以实现，天津港员工人均工资“十五”期间年平均增长14%，一半以上住上了自购商品房，大约30%的人还开上了私家车。2003年，天津港还为离退休人员花3亿元购买了保险，为老工人提供晚年安逸稳定的生活，享受港口改革的丰硕成果。

　　天津港对高管实行的是聘任制，每年都要进行绩效考核，为先进者“披红戴花”，发放承包奖。同样，家庭考核也是于汝民的特殊评判标准之一。每年，于汝民都要邀请高管家属们参观港口发展现状，工作的好坏一目了然。“让太太和孩子在别人面前抬不起头来是对高管们最好的刺激方法”。

　　于汝民还喜欢用白酒来评定工作绩效。每到新年过后，都要举办个酒会，高管都和总裁坐在一桌。但是，生产任务完成好的可以坐在总裁身边，完成不好的却坐得最远；完成好的要喝茅台，完成不好的要喝二锅头。酒会后，完成好的可以带家属优选国内航线出游。

　　于汝民喜欢提拔员工，但前提是工作中要“三有”，即有思路、有能力、有业绩。曾经有个年轻人，在工作中每天“早上七点来，下班七点走，一周七天顶在工地上”，在天津国际贸易与航运服务中心工程中出色地完成了任务之后，于汝民果断地提拔了他。人们称之为“三七”干部，“他身上体现的是一种负责任、追求卓越的精神”。如今，在天津港仍旧流行着“三七干部”的作风。

　　话 语

　　国企也可以搞得好

　　于汝民

　　天津港作为一个老的国有企业，它所遇到的一些问题，和其他的国有企业遇到的问题大体上是一样的。我觉得首先国有企业如果不改革是不行的，国有企业在体制和机制方面存在着一些弊端，体制方面不能够适应市场经济发展的要求，比如说政企不分、决策缺乏必要的监督机制等等方面，这都是国有企业在体制方面存在的问题。同时，在机制方面，激励约束机制也存在问题。

　　我认为国有企业的改革只要抓好机制和机制的改革，就一定能够搞得好，天津港这些年的实践也证明了我们的国有企业是可以搞得好的。比如说我们现在经过改革，解决了政企不分的问题，我们现在是一个完全独立的企业法人，我们建立了董事会、监事会、总裁制，董事会进行大的决策，总裁执行董事会的决策，监事会进行监督，这样法人治理结构就健全了。同时，我们在内部实行了非常严格的经济责任制，对二级企业进行严格的考核。任务完成得好，大家的经济利益都能提高，反之，任务完不成，大家都会受到影响。这样就充分调动了经营者和员工的积极性，企业走向良性循环的道路。

　　关于国有企业卖与不卖的问题，我觉得也应该看这个企业的性质，比如说国有企业现在经营一个早点铺、小卖铺，我觉得国有企业应该从这些资本里退出。但是，大中型企业不能简单地一卖了之，应该通过改制，促进它更好发展。对于关乎国计民生的大型国有企业还是应该国家控股，只要机制、体制搞好了，国有企业是能够搞好的。