终结产险利润死结华安携万店计划华丽转身

　　本报记者 蓝 姝 广州、深圳报道

　　与你家门口的7-11便利店或者你经常满大街看到的麦当劳肯德基一样——窗明几净的店面，简洁而充满亲和力的装修风格，微笑的软语呢喃的客服经理，而你因为你的汽车、家庭财产甚至各种各样的短期意外保险产品而与他们走近，而他们也因此变成了你的持续而长久的邻居。

　　现在，华安保险正在把这样便利而充满亲和力的特别邻居带到你的家门口。

　　5年万家门店

　　彻底摆脱产险公司长期以来受制于渠道和中介代理机构的利润单薄的死结，3年来，从“铲除车险业务毒瘤”开始，华安一直试图走出一条自己的业务拓展与创新之路。连锁式营销服务部便是在这种背景中展转成型：将自己的销售网络终端直接延伸到社区内，让民众购买保险也可以像去银行、超市一样方便。对产险公司而言，这意味着建立了长期的核心客户群。

　　现在，广州、深圳、佛山、东莞等城市的居民们，已经可以看到这样的门店了。华安首批41家门店已经在广东地区正式挂牌，它们看起来就是最新在某个小区门口开业的一家还不知道卖什么东西的新门店。

　　此外，安徽、上海、天津等地近200多个进入试营业状态的“华安保险”门店不久也将正式开门迎客，华安常务副总裁杨智称，在全国范围内，华安已经买下了700家这样的产权式门店，2008年，华安准备将2000家这样的门店开张，华安的目标是，5年内在全国各地开张1万家这样的门店。

　　华安保险总精算师黎克虎称，每一家门店规格约在每处50-120平方米，总投入费用要在100万元以上，从去年8月计划正式启动以来，华安已经投入了超过10亿的真金白银。

　　为上市铺路

　　据估计，华安的万店计划总共投入的资金在100亿元以上，按照目前每个门店4-5名人员的配置，华安还面临巨大的人才缺口。目前，华安正在全国范围内大规模招兵买马。

　　对于资金的来源，华安高层似乎并不担心，其称因为投入是一个持续的过程，华安可以依靠大股东特华集团的支持和自身的积累来逐步完成。

　　按照华安董事长李光荣披露的数据，华安的350亿元资产规模在产险业已经排名第三，而华安的赢利能力排名可能更靠前。此外，李认为，华安的投资能力很强，“在市场没有太大变化的情况下，明后年以至更长时期内，公司的赢利能力都不会太低”。

　　更重要的是，李光荣与他身后的特华集团，是多年潜行资本市场的投资大鳄，李除了自己广泛的资源与人脉外，本身就是个长袖善舞的资本高手，他在2002年控股华安保险后，最成功的手笔就是对于华安旗下资产的处置。华安现在总部所在的华安保险大厦，原来是一个产权债权关系错综复杂的烂尾楼，李将其接管后，成功地将其盘活，现在华安拥有这座价值超过百亿大楼的所有权，此外还与外资合作经营着一家准5星级大酒店。目前，李身后的特华集团除公开控股精达股份以外，更多潜身众多上市公司幕后。

　　李多年来一直在谋求运作华安的上市问题，2007年初关于其借壳华盛达上市一度使得华安声名远扬。作为第一家以民营企业名义控股的保险公司，李有着以华安为平台建立一个金融控股帝国的长远谋划，他称“建设连锁式营销服务部是大势所趋，这个平台今后还要做成一个金融综合服务平台”，内部会议上明确表示华安向“金融控股集团发展的目标不能等”。

　　目前，以资产管理部门为核心，华安在金融控股集团的构建上也同步推进，华安计划投资控股或者参股一些资产管理公司、银行、信托、证券公司。在他看来，华安万店计划的逐步建设期间，也是金控同步发展模式下二者的磨合。

　　就现实价值而言，产权式的直营门店也利于做大华安的资产规模，这对于一直谋求华安上市的李光荣来说，既为现在手头充裕的现金流找到了保值增值的出口，更为上市时增加了身价与估值的筹码。

　　这样看来，万店计划百亿豪华投资身后，不仅仅是单纯的保险公司营销模式上的创新与探索，它更是一位资本高手将来要向众人讲述的一个充满情节的故事。

　　3年酝酿

　　万店计划背后，意味着华安彻底终结了产险公司长期以来的依赖中介渠道的赢利模式，华安要走的是一条国内产险同行们从来没有过的转型之路。就连在华安内部，连锁式服务部也是在一片惊讶声中开始进入筹备与运行状态的。

　　走这条路，华安董事长李光荣做了反复权衡，“如果说华安走的老路好，能达到7%-8%的赢利水平，我们也不想找新路，就是因为做不下去了，我们必须‘思变’”。他称华安今天所做的事情是一个历史的产物，是在特殊历史背景下做这件事情，华安要开创的是一条中小保险公司创新之路，“这件事情可能非常难，因为前人没有做过，但我们如果能从技术因素、非技术因素、心理因素、我们的精神以及革命性等方方面面去充分把握好自己，这种难并不可怕”。

　　尽管近几年来，产险业每年以20%以上的保费规模保持增长，但国内14家大中产险公司并未从保费增长中获得多少利润，维持产险账面利润增长的是其在资本市场的投资收益。

　　在车险构成产险公司主要营业收入来源、各种形式的中介代理成为产险的主要渠道的模式下，产险公司面临着增保不增收、利润模式单一的死结。产险中间商们吞噬了30%以上的保费收入，此外，由于产险公司没有直接的客户群体，投保、理赔整个过程都依赖中介渠道，长期以来滋生了产险业奇怪的市场环境：同质化产品过多、激烈的价格战、高昂的分销成本以及居高不下的赔付率。

　　此外，在产险整体依赖中介渠道的销售模式下，产险公司自己的赢利模式非常脆弱，时常发生产险商员工与中介内外勾结骗保、恶意撞车制造赔付事故的事件，这被李光荣称为长在产险公司肢体内的“毒瘤”。2005年开始，华安痛下决心，要全面拔除这些“车险业务的毒瘤”，为此，华安也付出了保费收入短期内急剧下滑的代价，但这实际上也等于扫平了制约华安长期发展的瓶颈性问题。

　　令李光荣欣慰的是，华安获得了各地保监会等监管层面的支持。华安拿到了一些业内“只此一家”的新产品的特别通行证，“华安金龙理财险”就是一个典型例子，这款通过银行渠道发售的与银行利率保持联动的财产理财型保险产品，保监会只批给了华安一家，并为华安带来滚滚财源。

　　2006年-2007年，华安资产规模飞跃式发展，从2006年6月的94.85亿元快速扩张到2007年10月的350亿元。

　　这些为华安万店计划的实施奠定了基础与底气。