专访吉晓辉：上海金融控股第二步方案已上报

　　上海报道　本报记者　王芳艳　

　　吉晓辉的办公室在上海滩最古老的万国建筑群中，可以俯视黄浦江畔，感受到上海这个中国金融心脏最热烈的跳动节奏。

　　2007年5月，吉晓辉的职业生涯在他52岁的时候走上了回归的轨道。他再度回归到曾从事了20年的银行业，亦有了两重身份——浦发银行董事长和上海国际集团董事长，担纲上海市的金融控股集团。

　　此前的5年，他从工行上海分行行长的位置转身，踏入仕途，受命组建上海政府主管金融的核心机构——上海金融服务办，同时兼任上海市政府副秘书长。

　　上海金融办并不属于政府组成部门，没有行政审批权。五年后，却被外界评论为“上海滩最大的投行”，在上海金融中心谋篇布局和金融机构并购方案设计中扮演重要角色。

　　就在离开上海金融办之前，吉晓辉完成了他在金融办的最后一单“投行业务”——海通证券借壳上市。当时，上海市政府充分授权，星期五股市收市开会，星期六拿出评估方案，星期天确定，星期一停牌，速战速决，没有发生“绯闻”。

　　如今，上海市方面需要吉晓辉“回归”。

　　实际情况是，在北京、深圳的金融控股异军突起之时，上海市庞大的金融资产却分散无序，仍然是各自为政。在对金融控股方案研究了多年之后，上海方面决定将之付诸行动。

　　但这场整合涉及近15个金融机构，几百亿国有资产，组建上海的金融控股集团，必将面临重重困难。

　　2007年12月21日，吉晓辉接受了本报记者的专访。

　　吉晓辉说，目前，上海的金控已经“完成了重组的准备工作”，现在还只能作为财务投资集团，下一步可做战略投资集团，加强对旗下机构的战略协同。目前，第二步的方案已经上报上海市政府，等待批准。

　　对于上海金融控股的前景，吉晓辉表现得很淡定。他说，无论是企业还是个人，其发展的最高境界是自变应变，在变化来临之前就提前自己先变化。

　　完成了重组准备工作

　　＜21世纪＞：上海组建金融控股，进展到什么程度了？

　　吉晓辉：到今年10月，旗下拥有众多金融企业的上海国资公司，被无偿划拨到上海国际集团，成为其全资公司。目前，金融控股完成了重组的准备工作。接下来就要把上海国际集团旗下的非金融资产、纯实业公司剥离出来，然后再按照战略对金融资产进行整合。

　　＜21世纪＞：组建金融控股的整体设想和步骤是怎样的？

　　吉晓辉：这个方案做了好几年，现在的上海金控只能作为财务投资集团，这是第一步；在未来发展方向上，将照国际上类似机构的惯例做法，第二步可以做战略投资集团，加强对集团旗下机构的战略协同。目前，第二步的方案已经上报上海市政府，等待批准；第三步则从战略投资转向经营性投资。国内现在金控大多还处于战略投资的阶段。当然，上海何时实施，如何实施，都还有待于进一步的研究和决策。

　　＜21世纪＞：如何理解你说的“战略性控制”？是不是主要是通过股权控制，加强战略性协同？

　　吉晓辉：这不仅仅是加强股权控制。比如中信和光大，它们对下面公司的股权控制并不高，在战略协同、人事控制上，集团下面的银行未必能够充分执行集团的意图。

　　＜21世纪＞：很多人更关心上海国际集团和上海国资委旗下的金融机构的命运，比如浦发银行和上海银行、上海证券和国泰君安的合并等等，这场调整可能会触动众多利益。

　　吉晓辉：这要看将来怎么设计，会不会整合，当然最后这个问题必须要回答，集团旗下拿了那么多银行、保险、证券，不能相互竞争，将来肯定要回答这个问题。

　　可能参与筹建金融产业基金

　　＜21世纪＞：最近英国＜金融时报＞对此做了报道，并将此描述得更有野心，报道说上海方面计划将上海国际集团旗下金融资产剥离再组建上海金控集团，并且要投资10亿美元到海外。

　　吉晓辉：这个报道不准确，没有这个说法。

　　＜21世纪＞：那么是不是上海组建的200亿规模的金融产业基金要投资海外？上海国际集团是不是基金管理公司的大股东？

　　吉晓辉：金融产业基金现在还没组建，谈投资方案更是为时尚早，不过上海国际集团可能会参与筹建。

　　＜21世纪＞：金融控股集团现在已成为金融业的一个发展趋势，不过，很多学者指出上海金控步子要落后于深圳和北京。对此您怎么看？

　　吉晓辉：上海金控早期做得比较早，但在上世纪90年代末按照政策进行了剥离，比如交行把太保、海通证券划了出去。现在上海的金融机构股权都是按照有关法律进行多元化，因此股权分散。这次为了搭建金控平台，光是把上海国际集团对浦发银行的股权集中，就花了很长时间。

　　浦发是上海金控旗舰

　　＜21世纪＞：投资者非常关注浦发在金控中的地位。2007年11月28日，浦发召开分析师调研会。分析师听到您说，浦发将是上海金控的旗舰。他们就说，大家都在传浦发是旗舰，但这话从董事长您这里说出来，就感觉踏实多了。

　　吉晓辉：分析师问为何浦发是金控的旗舰。我说别的不说，就看上海方面对金控和浦发的人事安排，上海金控集团和浦发的董事长是一个人，这就看出来浦发的地位了。

　　＜21世纪＞：如何理解金控旗舰的概念？

　　吉晓辉：目前金控是财务投资集团，在这个过程中，浦发和上海国际集团旗下其他机构的作用不会很显现。不过，在向战略性控制集团转变、加强对集团下属公司的战略协同时，银行的平台至关重要，而真正成为经营性控制集团后，银行的地位将更加显现。在世界上，经营性控股集团很少以其他机构作为平台，大多就是银行。

　　＜21世纪＞：不过，很多人对浦发的印象还停留在它是一家公司业务比较好的小银行。而近两年来，浦发人事频频变动，发展也确实略微缓慢。您有何具体的调整措施吗？

　　吉晓辉：我们最近在内部开了战略研讨的务虚会，我在会上说，是以不变应万变还是以变应变？我觉得最高境界是自变应变。但是，浦发今天还做不到自变应变，所以还是以变应变。

　　15年前，浦发依靠经济最有活力的长三角发展，得天独厚，而当时国有银行受制于体制没法发力，农信社负债累累，外资银行还没进来；而现在环境改变了，国有银行改制成功，外资银行就在家门口竞争。

　　客观优势没有了，我们就要战略转型，思路就是因势而变、顺势而为、乘势而上，最后形成具有核心优势的现代金融服务企业。

　　其实，现在的浦发在国际和国内的排名是超出一般人印象的，2007年，在＜亚洲银行家＞举办的亚太地区300强排名中，浦发被评为中国内地三大强势银行之一。国际评级中，浦发也是国内最好的两家银行之一，它只不过是养在深闺。

　　＜21世纪＞：未来两年你对浦发管理层有什么要求？

　　吉晓辉：管理层未来三年的目标是，以传统的单一资金中介为主向全面服务中介转型、由银行领域向跨银行领域转移、由国内市场向国际市场迈进，对外塑造品牌，对内提升素质。推进公司银行、个人银行、资金业务等三大业务的均衡发展，改变过于依赖公司业务的状况，使得浦发在任何经济周期中都能保持稳定增长。

　　其实，浦发跨市场的业务产品很多，并拥有许多独特的业务范围和品种，比如离岸业务等，但形成战斗力还需要发展，所以未来要通过代理、托管、清算、投行等进入其他市场领域，将来还要利用上海国际集团的平台，实现较快发展。

　　“我是归队”

　　＜21世纪＞：您在上海金融办工作了5年，如今转到银行业，从政府到企业，您有什么感受？

　　吉晓辉：准确地说，我是归队。当公务员是组织安排，我干了20年银行，做了5年公务员，最后还是回到了老本行。

　　当然，这是很不一样的，政府更多是服务机构。当时我负责组建金融办时，上海对金融办名称上有几个选择，“金融工作办公室、金融协调办公室或者金融管理局”，当时我想如果我担任第一任主任，一定要加上服务两个字，因为当时金融办在政府序列里没有，也就没有行政审批和许可权力；再说建设金融中心是国家战略，政策由中央出，金融办的职责就是搞好服务。另外，我认为，金融办的地位是靠我们的作为，我们没有任何行政审批权，靠我们做事才能有地位。

　　金融办还是新的机构，大家都没有操作经验。我们就设计了定位：第一条做好上海金融中心的发展规划，第二条是配合监管，第三是做好服务，第四是促进创新，第五管好地方机构，这亦成为今天各地金融办的“行标”。