谭旭光：握住风筝的长线

　　种昂

　　潍柴动力股份有限公司生产发动机。但员工们说，潍柴真正的发动机是谭旭光。

　　2007年末，谭旭光在潍柴动力恰满三十年。过去三十年是中国改革、开放、巨变的三十年，是潍柴动力从一个亏损3亿元的区域性国有企业，变成销售收入达400亿元的国际化上市公司的三十年，也是谭旭光从一名普通工人，磨练为这家全球知名企业掌门人的三十年。

　　儿时的情结

　　“我生在潍柴、长在潍柴，是潍柴的儿子。”回忆起这三十年，谭旭光如此说道。早在上世纪50年代初，谭旭光的父亲就进入潍柴的前身——大华机器厂，成为了新中国第一批产业工人。

　　年幼的谭旭光经常跟随父亲一起去工厂。当时，潍柴给他的印象是企业很大、效益很好，国家分配的生产计划常常需要父亲带着铺盖在厂里打连班。从那时起，谭旭光对潍柴就有了特殊的感情。

　　1977年，深受父亲影响的谭旭光高中毕业后进入潍柴，他遇到了人生中第一个重大转折。当时，父亲是车间主任，谭旭光完全能以干部身份从事管理工作。但父亲坚持认为，年轻人应该到工人岗位上去锻炼。于是，谭旭光进入了产品技术试验室，一干就是十年。

　　“现在想来，一直感激父亲当时帮我做出这样的选择。这是我在潍柴的第一个转折点。”谭旭光坦言，潍柴动力后来之所以能具备国际领先的核心技术，拥有自主研发能力，同这段经历息息相关。

　　谭旭光的第二个转折点出现在1987年。27岁的谭旭光经过十年的学习培训，又走到了新的十字路口。摆在他面前的是三个选择：中层管理岗位、企业学校的教育工作和新组建的外贸出口小组。

　　当时潍柴正进行工资改革，中层干部工资从21元涨到了60多元。第一个选项委实让谭旭光有些心动。但意外的是，父亲仍然坚持，他不适合担任领导，应该做一些企业的基础工作。因此，谭旭光选择了只有三人的外贸出口小组，成为了企业第一批外贸市场销售人员。

　　1991年，谭旭光被派驻印度尼西亚首都雅加达做长驻代表，这让深受计划经济影响的他真正对国际市场有了体会。为了寻找市场销路，谭旭光每天顶着太阳拿着地图，对印尼一万多个岛屿逐一拜访，不断与当地代理商进行唇枪舌剑的谈判。经过一年的努力，谭旭光不仅认识到满足用户需要才能真正把产品卖出去的市场至理，也积累了拓展国际市场的大量经验。当年企业出口印尼的发动机由30台飚升到300多台。

　　在外贸小组期间，谭旭光有幸把所有的岗位都尝试了一遍。他也从员工、销售科长、副部长，直到企业成立进出口公司，担任总经理。1987年，外贸小组组建第一年，进出口额只有30万美元。当谭旭光1998年离开时，企业外贸总额高达6000万美元，成为全国同行业第一名。

　　“10多年国际贸易的这段经历告诉我，在全球化的今天，企业要想持续发展，一定要成为一家具有国际化素质的企业。”直到今天，谭旭光仍然庆幸当时的选择。

　　拯救潍柴

　　在计划向市场经济转轨过程中，中国曾有大量国有企业因不适应市场机制亏损，甚至破产，潍柴也一度陷入极度困境之中。

　　1998年，潍柴已是一家产品积压严重、负债3亿多元的贫困国企。全厂1.4万人，6个月没发过工资，企业濒临倒闭。就在谭旭光考虑是否离开之时，潍柴的领导突然前来和他沟通，希望他能接任厂长。

　　在潍柴的第三个十年，谭旭光又面临着人生第三次重大选择。

　　当时中国有一万多家国有企业，37岁的年轻厂长并无先例。1万多名职工及其家属的命运压在肩上，谭旭光感到干系重大。最终，他站到了企业的最前台。

　　谭旭光在进出口公司是一个 “强势”人物，他也坦言，自己干事急，喜欢雷厉风行。他主导的三大改革，整顿产品质量、整治市场秩序和整合内部机制，更是大刀阔斧地进行：潍柴34个管理部门裁去了21个，3000多个岗位被取消或合并。全厂700多名管理干部缩减为200多人。谭旭光力挽狂澜，企业重新步入了良性发展的轨道。

　　在中国，国有企业的企业家通常有两个使命：一是把企业带出困境；二个是把这个企业成功转型为现代企业，面向全球参加更高级别的竞争。许多企业家由于自身的局限只能完成第一个使命。但要完成第二个使命，却是一个巨大的考验。

　　2001年，中国加入WTO。整个中国制造业面临着国际巨头的大举入侵，企业能否与国际接轨成为生存的关键。当时，谭旭光选择了借香港上市，实现产品与资本的双轮齐动、融资和国际化的双重目的。

　　2004年初春，潍柴动力（2338，HK）成功登陆香港证交所，谭旭光手中一下子多出了14亿人民币。就在企业上市后一个月，德隆系崩盘了。这对于谭旭光和潍柴动力来说，更是千载难逢的天赐良机。

　　“德隆一出事儿，我们第一个反应就是机会来了。”谭旭光回忆说。

　　重组湘火炬

　　年幼时，谭旭光总感觉潍柴很大，而眼下，经过全面改制的潍柴销售收入在2004年已达100亿，他却认为企业实力远远不足。资本层面的收购无疑成了谭旭光迅速扩张的必然选择。

　　由于湘火炬(000549)控股的陕西重汽一直在中国15吨以上重卡销量排行第二；法士特不仅在全国齿轮行业名列第一，其重型变速器单厂产量已跃居世界第一。谁控制了湘火炬，就意味着控制了中国盈利能力最高的重卡整车及零部件资产。

　　谭旭光属牛，最爱听的曲子是《西班牙斗牛士》，他的个性和做事的风格也饱含着牛的倔强和韧性。一旦他认定重组湘火炬对潍柴有利，即使并购需要10多亿的天价，即使湘火炬资产被封、诉讼缠身、甚至濒临退市，谭旭光始终没有丝毫动摇。

　　不了解谭旭光的人，都称他是“谭大胆”，做事不计后果。身边的员工却认为，他们的董事长是个粗中有细的完美主义者。

　　2005年8月8日，竞标结果一公布，潍柴以10.23亿的天价获得了湘火炬。正好比对手万向集团8亿多元报价高出了2亿。谭旭光也长松了一口气。

　　但是，万向曾先于潍柴同华融资产管理公司签得收购协议，虽然潍柴竞标得胜，却因万向起诉了华融而使得股权无法过户。谭旭光遇到了收购湘火炬的第二个障碍。

　　所幸的是，后来万向集团董事长鲁冠球放弃诉讼，作为中国证券史上最大的现金并购案，潍柴才得以顺利完成股权过户。

　　在收购湘火炬期间，谭旭光身上背负了太多的压力，经常通宵达旦地研究收购方案，因为他知道，一旦收购失败对于股东、员工、政府和社会等方方面面都无法交代。在庆功会上，一向性格强硬的谭旭光第一次在众人面前留下了泪水。

　　与重汽分家

　　在潍柴收购湘火炬的同时，潍柴的大股东中国重汽集团也参与了竞标。早在1983年，在“政府行政力量”的主导下，中国重型汽车工业联营公司成立，潍坊柴油机厂与杭州发动机厂等近20家企业被划归联营公司。1989年，联营公司改组为中国重汽集团，潍柴厂成了重汽集团的子公司。

　　长久以来，重汽对于潍柴的要求就是，做好对重汽独家的发动机配套，当好生产车间，等到重汽整车业务发展壮大的那一天，自然也会带动潍柴的发动机业务，重汽甚至强制潍柴发动机不能外销。但被外界冠以 “叛逆者”的谭旭光却认为，任何一个重型卡车企业都养活不了一个多产品、多元化市场的发动机厂，潍柴是当时国内惟一的可以配套重型卡车的发动机企业，面对的不仅是重汽一家的需求，潍柴发动机10万台的产能，如果只为重汽生产不到2万台，而造成国有资产的闲置，这是极大的浪费。但潍柴这种发展思路却并没有得到认同。

　　潍坊是风筝之城，每当谭旭光仰望天空自由飞翔的纸鸢，他总梦想着把放飞风筝的长线掌握在自己手中。

　　最初，潍柴与重汽的矛盾来自对杭州发动机厂控制权的争夺。杭发厂始建于1958年，隶属中国重汽集团，与潍柴形成了南北呼应的发动机战略格局。2004年，潍柴到香港上市，重汽承诺将杭发厂交其委托经营。

　　2005年2月，潍柴动力向中国重汽支付8000万元定金，要求独家收购中国重汽旗下的杭发厂。但重汽开始反悔，称潍柴造成了杭发的亏损和人才流失，决定收回管理权。当年11月，中国重汽自行将杭发厂管理层进行了更换，同时否定潍柴动力收购杭发厂计划。由此，潍柴与重汽的矛盾逐渐激化。

　　在收购湘火炬上，潍柴与重汽的矛盾更加凸显。当时，双方都希望重组湘火炬，但重汽集团内部发文，不允许潍柴去并购，性格倔强的谭旭光据理力争。重汽又给托管湘火炬的华融资产管理公司发函，认为潍柴不具备并购资格。可华融回函：作为一家香港独立上市公司，潍柴动力可以依法参加竞购。

　　每个熟悉潍柴与重汽的人都知道，二者的矛盾并不是谭旭光与马纯济（重汽集团董事长）的私人恩怨，而是两大企业相同路径却理念不同的冲突。做发动机的潍柴要做成全球最大的通用发动机公司，生产整车的中国重汽则希望自己完全控制发动机资源。理念不同导致两个企业选择的道路分岐，分手也就在所难免。

　　2006年3月20日，山东省国资委将原中国重汽持有的100％潍柴股权转至其直接持有。谭旭光和潍柴人终于由中国重汽旗下的一个子公司，逾越了各种障碍，实现了把命运掌控在自己手中的夙愿。

　　潍柴的“发动机”

　　潍柴的产品是发动机，但职工却常说，真正驱动企业不断提升的是谭旭光。

　　2006年，在证券市场股改的特殊历史时期，谭旭光更是以3.53：1的换股比例开创了资本市场换股、增发、吸收、合并一举数得的H＋A潍柴模式，实现了潍柴内部资源资本层面的整合，并回归A股市场。

　　正如谭旭光两年前预料的，通过重组和整合的湘火炬资产在与潍柴结合后释放出巨大的能量。潍柴销售收入由2004年的100亿，2006年240亿元，迅速攀升到2007年400亿元。

　　三十年前，谭旭光可能怎么也想象不到，这些年他会和潍柴一起经历这么多故事。如今，站在更高平台的谭旭光表示，他将在5年内力争和潍柴一起实现销售收入1000亿的突破，进入世界500强。

　　访谈

　　巨变中的潍柴

　　经济观察报：潍柴在技术方面不断突破的秘诀是什么？

　　谭旭光：潍柴走的是一条“引进－消化－再创新”的技术模式。通过与MAN、EATON、康明斯等国外企业的合作，潍柴动力完成了核心技术的突破与产品的升级换代。

　　在与国外企业合作时，每个合同中都会有重要的一条：潍柴技术人员必须全程参与试验，全程参与研发。今天我们认为，这是非常明智的一条经验。通过与国外合作，我们知道了怎么设计产品，怎么进行技术管理，知道了什么是生产一代、研发一代、储备一代的先进理念，并且培养一百多名技术研发人员。如果没有当时的决策，我们不可能有今天。

　　经济观察报：2001年到2004年潍柴销售额从12.5亿飚升至100亿，其实这一时期中国大量的制造企业都经历了同样的快速成长期，潍柴有无特别之处？

　　谭旭光：目前，我国整个制造业和潍柴所处的重卡行业都处于一个高速增长阶段；在高速增长过程中，潍柴产品技术始终是处于领先的；同时，潍柴充分发挥了国有企业的优势。我认为这三条都很重要，潍柴的快速成长这三条缺一不可。

　　经济观察报：国有企业的优势是什么？

　　谭旭光：国企最大的优势是人，是国企内部稳定的劳动环境、和谐的干群关系，是职工积极性和创造性的稳定发挥。这恰恰是非公企业缺少的。

　　国企人的优势是几十年传统形成的，决不是过时的、落后的。建设现代企业制度，尤其需要发挥国企的传统优势。潍柴在最困难的时候，职工们没有抛弃企业，在工资只有几百元的时候，全体职工自愿从牙缝里挤出2000万元，用于设备技术改造。正是这可贵的2000万元，使潍柴完成了装备线的改造，扭转了企业发展的颓势。

　　人是国企的优势，但并不是说这种优势与生俱来。相反，多年的计划经济还给职工留下了不少弊端和惰性。我们要通过改革，改掉弊端和惰性，真正发挥国企人的优势。

　　经济观察报：2004年潍柴销售收入100亿元，2008年潍柴的销售收入将达500亿。这么快的发展节奏是否会给您带来管理压力？

　　谭旭光：我爱好音乐，略懂二胡，干过指挥。我知道指挥的这个大乐队中，有一个音符拉不好，会使整个乐队不和谐。所以我非常注意团队和员工的杂音，力求消除全体员工中的杂音。潍柴发展的速度很快，但我们内部管理整合速度更快。

　　目前企业正在开展质量创奖活动、全面预算、信息化、六西格玛管理改革，绝不会出现管理跟不上，造成企业出问题。企业并购时，虽处于风口浪尖，但内部相对平静。当并购后整合启动时，表面看上去风平浪静时，企业内部却每天都在发生巨大的变化。

　　经济观察报：高损耗、低效率、低成本成就了中国制造业，初期中国制造企业以这些因素为代价迅速在全球市场占据了可观的份额。但随着国外企业把工厂搬到国内，中国制造企业的低成本优势逐渐消失。您认为，未来潍柴国际化竞争的核心优势应该在什么地方？

　　谭旭光：吸收合并湘火炬之后，我们拥有了重卡行业的优势资源，我们的单个企业别人也许可以复制，但我们凝聚起来作为一个集团，就没有任何企业可以复制我们，这就是我们独特的深层竞争力。当然，“大潍柴”还要在整合资源上下功夫，真正做到资源共享、优势互补，最大限度发挥协同效应。

　　经济观察报：中国很多企业在做大之后出现颓势，比如澳柯玛、轻骑等，您准备怎样保证潍柴不会走入这种命运？

　　谭旭光：我认为，企业家和企业家所带领的团队脑子不能发热，只要企业家和企业家所带领的团队脑子不发热，越成功的时候越清醒，这个企业就永远有希望。

　　来源：经济观察报网