反思者李东生

　　闫薇

　　与众不同的是，作为全球最大的彩电生产企业和中国最大的消费电子集团的总裁，李东生很少突出自己。关于二十五年来的职业生涯，他极少有过总结，而对于敏感话题及外界非议他也并不讳忌。作为中国制造企业国际化的急先锋，李东生一人身上的经验与教训、荣辱与担当，也是中国企业家国际化征程的集体写照。

　　这一年

　　2007年，李东生50岁，正是知天命之年，距离他国际化梦想出世整十年。这一年，扩张的欧洲业务急剧受挫。也是在这一年，连续亏损、面临退市危险的*STTCL（000100.SZ）扭亏在望。这一年，李东生体重减少了20多斤，一度膨胀的TCL也开始急速瘦身。

　　2007年5月25日，TCL宣布将终止对欧洲彩电业务重组，清算原欧洲业务的主要运营实体TTE(TCL-汤姆逊电子有限公司)欧洲公司。除保留波兰工厂外，TCL欧洲部分完成了“敦克尔克大撤退”。

　　11月30日，TCL集团将经营九年的TCL电脑82%的股权出售。

　　12月5日，TCL集团旗下全资子公司 TCL实业控股向法国罗格朗公司间接转让其间接控股的TCL低压电器有限公司80%的股权。

　　一边是瘦身，一边是增持。李东生把自己和困境中的TCL紧紧绑定在了一起。

　　正当外界对国际化失利的TCL广泛质疑，不少高管减持的情况下，李东生却连续增持公司股票。8月14日、15日，李东生增持了708.6万股TCL多媒体股份，平均价介乎0.491元至0.495元。9月24日、25日，以每股0.45-0.455港元增持TCL多媒体1966.6万股至2.28%，涉资885万港元。11月9日以每股平均价0.285港元，增持TCL多媒体(1071.HK)152万股，涉及资金43.32万港元。不久，李东生又增持50万股TCL通讯(2618.HK)，涉资约14.15万港元。12月1日，TCL宣布调整后定向增发方案中，TCL拟向不超过十名投资者非公开发行股票，募集资金不超过16.9637亿元人民币。李东生将以自有现金认购发行股票数量的18%，约合人民币3亿元。协议中规定，李东生所购股票限售期为3年，而其他9名股东限售期仅为1年。

　　时间追回到2006年1月6日，TCL集团公布股东持股变动书，李东生获得1265万股。在受让集团3.84%股权的89人中，他是所获份额最大的一个，同时他需要为此支付2000万元来增持TCL，而TCL公司声明：不会为此次高管购股行为提供任何经济资助。

　　并购之路

　　原康佳集团总裁陈伟荣、原创维数码董事局主席黄宏生和TCL集团总裁李东生同为华南工学院 (华南理工大学前身)78级无线电专业同学，被称为“华工三剑客”。他们三个的杀手锏被概括为：黄宏生“一个一个挖人才”，陈伟荣“一项一项争第一”，李东生“一个一个搞并购”。

　　说到共性，陈伟荣说，“我们三个人都是很能熬苦的，这是我们那一代人的特点。”说到特点，陈伟荣倔强执着，黄宏生敢于冒险，李东生则刚柔并济。“李东生进入彩电行业的时间比我晚，那个时候利润已经不是最高，竞争却很激烈，他能在这样的条件下进入，需要勇气。”陈伟荣说，“我从来没有提过要做世界五百强，我做企业求稳。”而李东生则在1997年就提出了两个梦想：要做国际化的大企业，要做世界五百强。

　　1982年，李东生从华南工学院毕业，进入刚刚成立一年的TTK公司。1985年，TTK与港商蒋志基旗下的香港长城电子合资成立TCL通讯设备有限公司，生产电话机，李东生出任总经理。这是“TCL”品牌第一次出现。

　　经时任惠州市副市长的李鸿忠介绍，李东生接触到陕西彩虹集团。彩虹有一条停产的彩电生产线，李东生看中它的生产许可证，却苦于手中资金不足，便拉上蒋志基，三方合资成立惠州彩虹电子有限公司，各占1/3股份，于1992年推出TCL王牌大屏幕彩电，拉开了李东生进入彩电行业的序幕。1993年，TCL王牌的利润达到500万元。1994年，TCL获得了电视生产许可证，继而买下彩虹在合资公司中所持的股份。1996年，在TCL内部，彩电逐渐取代了电话机，成为第一利润来源。最终李东生成为TCL集团董事长兼总裁。

　　TCL的并购逐渐开始。

　　1996年中，TCL集团以1.5亿元注资香港陆氏集团在蛇口的彩电基地，收购其越南的彩电厂，TCL拥有了自己的制造工厂，并在18个月后将该厂扭亏为盈。1997年，吞下河南美乐彩电，购得内蒙彩虹。2000年兼并无锡宏美。2003年8月并购乐华，使这一竞争对手成为TCL的子品牌。这种兼并使TCL集团规模迅速膨胀，李东生的目光也逐渐从国内扩展到国际。

　　2002年10月，TCL集团以820万欧元收购德国施耐德彩电业务。2004年7月，TCL与法国汤姆逊合资组建全球最大彩电企业——TCL－汤姆逊电子有限公司。2004年4月，TCL通讯收购阿尔卡特手机55%股权。

　　野心勃勃的急速扩张，终究造就了这家仅十几岁的年轻企业承受不了的管理半径。李东生的勇敢也被外界定义为冒险甚至急功近利。

　　宠辱不惊

　　在强烈扩张的同时，李东生感受着纵身江湖的豪壮，并与当代最伟大的领导者并肩论道。就在TCL并购汤姆逊彩电后，李东生有机会在中国与通用电器董事长杰克·韦尔奇同台切磋。韦尔奇一开口，戏剧性的场面就开始了：“我们的企业成了一个具有讽刺意义的现象，李先生他们购买的彩电业务，是我14年前卖给汤姆逊的。让汤姆逊扭亏为盈，通用电气没有做到，今天李先生要帮助汤姆逊扭亏为盈，和三星、索尼进行竞争，李先生现在是肩负起了一个具有全球意义的重大挑战。”而韦尔奇的谦逊，似乎造成了李东生的些许错觉。此次论坛后的两个月，李东生向业界做出承诺，誓将在18个月内让TCL的欧洲业务实现盈利。

　　到了2006年，18个月的承诺期已到，这个诺言没能兑现。2006年全年，TCL多媒体收入291.9亿港币，净亏损25亿港币。2007年，已经是TCL亏损的第三年，上市公司面临退市危境。批评与质疑、不解与非议扑面而来。

　　2007年7月5日，李东生出现在TCL集团临时股东大会上，面对来自全国各地的股东代表的各种提问，耐心做答。一位来自武汉的股民，将他自费考察TCL的各种问题一一向李东生质询，甚至包括对前台文员工作态度的不满。李东生没有不悦与愤怒，而是谦恭认错：“这是我管理上的失误，谢谢你的建议，我们会加强管理。”席间，他与小股东一一微笑握手，对在场记者表示感谢。在外界批评不绝于耳之时，他没有不安和烦躁。“他对高管非常严厉，很有威严，对基层员工是很温和的。”TCL员工透露。

　　在企业决策上，李东生有自己的价值观，较少受到外界因素的影响，也从不缺少把自己的反省暴露于公众面前的勇气。

　　2006年，李东生以《鹰的重生》一文第一次面向公众反思：“鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。”

　　在这篇有关鹰的文章中，李东生坦诚，“我的内疚与失职有三点”。

　　一，没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。

　　二，没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化习气而长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。

　　三，对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍企业发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。

　　他说，鹰的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。

　　在操作层面，李东生最重要的教训之一是业务重组不坚决不果断。他说：“不要指望拿来别人的旧系统，小修小补加加油就能运转好。他们已经花了多年时间在系统上修修补补都无济于事，才被迫决定把这块业务卖给你。不要幻想老机器可能转出高效率，从一开始就应下定决心坚决重组。在初期判断，可能觉得大手术代价太大。但我们的实践反而证明，如果一开始就重新再造，我们付出的代价一定没有今天这么大。”

　　2007年11月，李东生又一次反省公司治理。“多年来，TCL一直以授权在业内著称，但反思我们的授权，多为粗放式，未能形成成熟、有效的系统。集团总部和各产业之间的定位、职能划分一直未能得以很好地解决。”李东生说，“TCL经过二十多年的发展，前期更多的是顺应中国改革开放的大潮，受市场机会牵引而获得成功。随着经济的发展、市场的成熟和竞争的加剧，仅靠捕获市场机会显然已不能获得持续的竞争优势。企业的发展必然要从自然状态让渡到‘有所为，有所不为’的战略选择状态。战略是基于未来的现实决策，其本质就是：为战略目标而选择资源投放。”

　　TCL集团决定，自2008年1月1日起，TCL旗下所有成员企业即将以四大产业集团和两个业务群为主体担当经营绩效责任，四大产业集团涵盖TCL所有的工业企业，两家是上市公司：TCL多媒体及TCL通讯。两家即将成立的产业集团为：TCL家电产业集团和泰科部品产业集团。两个业务群涵盖房地产与金融投资业务群、物流与服务业务群，即工业企业以外的企业。

　　回顾近3年来TCL从加法到减法，从知其不可为而为之的冒险与自信，到知其不可奈何而安之若命的宠辱不惊，李东生的人生哲学在转变：“我已不是开始的一种锐气，而是备感一种沧桑。”

　　急先锋价值

　　可以说，作为国际化的急先锋，在把TCL带给世界的过程中，李东生以自己承受的批评和代价，为中国企业家国际化提早交了学费，既是先烈也是先驱。

　　走出国门，中国制造就不仅仅是制造，它还代表着中国。2007年11月，李东生在巴黎演讲中说：“2006年TCL在欧洲遇到了暂时的困难，尽管重组的方式很多，而且用破产的方式赔付员工的成本要低些，但是TCL并未采取这种方式，而是选择了业务模式的转型。为什么？因为这种处置方式对社会是负责任的，对员工是有利的。”TCL为被解雇员工额外提供了再就业咨询服务，专门聘请一家咨询公司为他们提供信息、训练，让他们重新找到工作。尽管上述这些都不是法律要求的，而且他们自己承担的花费也不少。

　　“目前，TCL旗下5万多名员工、几十个研发和销售中心遍布亚洲、美洲、欧洲和大洋洲等多个国家和地区，随着TCL的全球化，TCL的员工和管理团队也实现了全球化。TCL不仅代表着中国制造，更代表着法国制造、美国制造。”李东生说。他把这次演讲的题目定为：《勇于负责任的中国制造与世界共赢》。

　　回头看来，TCL这种国际化的历程也是喜忧参半。2007年1月中旬，李东生去美国参加国际消费电子展，获得了美国彩电市场最高荣誉“艾美奖”，这也是该奖第一次颁给中国企业。此外还包括2006、2007年的德国红点设计大奖和法国JANUS2006工业设计大奖等等。领奖时的李东生百味杂陈，他甚至找不到合适的词语来表达。他直言：“我目前还身处逆境之中，TCL距离建立国际竞争力还相差甚远。”但是，没有并购，没有走出国门的整合，TCL的这些大奖都是很难想象的。

　　2004年，李东生以收购法国汤姆逊彩电业务与法国阿尔卡特手机业务，再度获“CCTV年度经济人物”。似乎早有预见，李东生当时的获奖感言是：“中国要成为世界强国，必须要有自己的跨国公司，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气，就不可能成为先驱。”

　　来源：经济观察报网