红云烟草总裁:财税体制改革是烟草重组关键

　　昆明报道 本报记者 文静

　　12月20日，红云烟草集团隆重地庆祝了自己的两周岁生日。

　　这是个锦上添花的庆典。此时，红云集团旗下的主导品牌"云烟"成为单品牌年产销量过100万箱、年创税利过100亿元的"双百"品牌。而作为中国烟草行业第一家工厂制改公司制的试点单位，红云集团2007年税利也突破了200亿元。

　　国家烟草专卖局局长姜成康对"云烟"提前一年实现"双百"目标发来贺信。称其是"红云集团上台阶的标志性事件，也是行业改革和发展的一项大事、喜事"。

　　通过5年的兼并重组，中国烟草行业从本世纪初的上百家卷烟厂、近万个卷烟品牌，减少到全国不足30家法人企业。"以培育10多个重点骨干企业和10多个重点品牌为目标，努力实现更高层次、更高水平的重组，即强强联合。"姜成康在2006年烟草工作会议上为烟草行业的重组树立了目标。

　　去年，全国5000亿元的烟草业资产统归中国烟草总公司。到今年年底，全国上200万箱的卷烟单品牌将产生3个，上100万箱的品牌将达到11个，比去年增加了3个。烟草业的利税规模也迅速扩大，在去年2900亿元的基础上，今年达到了4000亿元。

　　然而，在这个貌似强大的"架子"下，能与外资抗衡的"巨无霸"烟草集团并没有建立起来。而且，由于烟草纳税的属地化原则，地方政府之间的利益分配成为烟草工业企业重组最大的难题，不少企业的重组变成走形式。

　　在这样的背景下，红云先走一步的尝试变得具有借鉴意义。作为中国烟草改革的先行者，成立于2005年底的红云集团，在重组上也率先迈出了一步，目前其控股和参股的省内外烟厂就多达7家。其兼并的省内外烟草工业企业，其发展速度甚至远超集团总部。国家烟草专卖局副局长何泽华对红云集团整合的评价是"实现了真重组和真统一"。

　　12月20日，红云集团总裁朱绍明、副总裁许力为接受了本报记者采访。朱绍明认为，"烟厂的重组不是简单的生产数量的叠加，企业重组后关键是整合，整合必须制度创新。"

　　财税体制改革是烟草重组的关键

　　<21世纪>:红云集团是何时开启重组大幕的?到目前为止，红云的势力版图怎样?

　　朱绍明:早在2004年，在云南烟草业掀起的第一轮重组"9变4"大戏中，红云就是主角。当时，春城卷烟厂并入昆明卷烟厂，曲靖卷烟厂兼并会泽卷烟厂，后来的"4变3"，2005年，昆烟和曲靖卷烟厂重组。这是在省内重组。

　　在其他烟草工业企业还在进行省内重组时，红云已开始了积极的省外重组。到2005年11月，红云组建集团时，集团下辖昆烟、曲靖卷烟厂、会泽卷烟厂、昆明卷烟分厂、乌兰浩特五个直属生产厂，在原太原卷烟厂的基础上，成立控股企业山西昆明烟草有限责任公司，参股内蒙古昆明卷烟有限责任公司。

　　<21世纪>:为何大家认为在重组过程中，财税体制改革是最大的难题?

　　许力为:由于烟草的财税采取的是各省向中央包干的体制，烟草税收上缴后中央和地方共享，因此，每个烟草企业在当地都是经济支柱之一，全国产生了很多的"烟市长"和"烟省长"。

　　由于重组会牵扯到多个地方政府，在利益分配上，现行财税体制的分割对企业造成很大影响，连生产都无法组织，更别说做大做强。

　　拿红云来说，重组的企业跨越了7个地方政府，昆明市、昆明市五华区、曲靖、会泽、呼和浩特、乌兰浩特和太原市政府，如何保证地方政府的财税分配利益是重组的前提。

　　<21世纪>:那红云的具体做法是怎样的?

　　许力为:红云集团在行业内第一家实现了"集中申报、统一纳税、跨区分配"的财税制度改革，最早在曲靖卷烟厂和昆明卷烟厂的合并上试点。2004年，昆烟的财税入库地点在昆明，曲靖卷烟厂入库在曲靖。重组后，集团只在昆明设了一个税号，但为了保证两地利益，把昆烟和曲靖烟厂2003-2005年的税收总数相加，作为税利基数，确定两大烟厂所占的比例，以后的税收就按比例分别返还到地方。当时，昆明市政府还在曲靖烟厂所占的税收基数上增加了4亿元，算下来，税收分配比例大致是昆明市占六成，曲靖占四成。在确定比例的基础上，重组后两厂增加的税收都按比例，由两级政府共享。

　　<21世纪>:重组两年了，目前看来效果如何?

　　朱绍明:好处是红云的品牌做大了，企业发展了，地方政府的效益也增加了。有数据可以说明。今年1-10月，曲靖烟厂的利税贡献比去年增加了50%，曲靖市政府有关领导非常满意。

　　安徽国税局、湖南国税局纷纷来红云学习流程和办法，在全国推广。红云重组后，旗下省内外烟厂的增长速度平均在30%以上，而集团本部增长才20%左右。

　　"五统一"

　　<21世纪>:在烟草重组中，"拉郎配"的现象严重，有些烟草工业企业大而不强，重组形同虚设，出现了"大企业病"，国家烟草专卖局局长姜成康曾多次提出这一点。红云集团重组了那么多烟厂，是如何克服这一问题的?

　　朱绍明:企业重组后关键是整合，整合必须制度创新。红云是全国第一个试点从工厂制变为公司制的烟草企业。红云在全国烟草行业率先做到了决策机构是董事会，党委不进经营班子，副总裁不进党委班子。在岗位设置上，总裁聘副总裁，副总裁聘用下一级，同级党委待遇低于副总裁一级。

　　解决了集权和分权的关系后，红云对重组企业进行了资产、品牌、营销、采购、研发"五统一"的集中管理。生产方面，工厂只负责生产;品牌上，原来红云有9个品牌，50多个规格，现在只保留7个品牌，规格砍掉一半;营销上，把4个分散的营销中心整合到一起;技术上，把原来昆烟、曲靖烟厂的技术研发资源整合，成立集团统一的技术中心。

　　文化上的整合也很重要。比如，曲靖烟厂的文化是"向上突破，无限可能"，而昆烟提倡"低调、淳和"。红云集团充分借鉴适应集团发展的东西，提炼为共同的文化:"和谐、创新、超越"，每个烟草企业都有自己的文化和品牌情结，一旦重组，就对原有文化全部摒弃，容易出问题。

　　云南烟草不排除今后进一步整合

　　<21世纪>:经过多轮重组，全国大部分地区都保留到省一级烟草工业公司，但云南中烟工业公司旗下，还有红塔、红云和红河三大独立法人集团。您对"三红合一"是怎么看的?

　　朱绍明:"三红"各自成立了集团，现在发展很好，这是由于"三红"的规模比较大，今年云南中烟预计实现税利将超500亿元。至于云南烟草未来的走向，目前没有接到上级部门的任何文件。当然，在全国烟草工业重组大势中，云南烟草也不例外，不排除今后有进一步整合的可能。

　　红云的目标是争取进入前三强

　　<21世纪>:5年来，中国烟草经过多轮重组，全国已不到30家法人企业，重组的最终目的是为了和外烟抗衡。红云在这方面做得如何?有没有想过走出去呢?

　　朱绍明:中国烟还是中国人抽的烟，在国外，更多还是华裔在抽中国烟。在制造水平、科技含量上，我们的烟还很难和外烟竞争，管理上的差距也很大。

　　此外，红云烟和中国其他烟一样，要走出去的审批程序太多，必须通过中国烟草进出口公司代理才能出口，且在有的国家销售还受到限制，如缅甸。目前，红云的香烟每年出口34000多箱左右，在集团销量中占的比例很小。

　　<21世纪>:组建烟草航母的第一步是，企业的年产量要达到300万箱以上，最终目标是单牌号产量达到300万箱以上。红云集团今年标箱量突破了300万箱，下一步的目标是什么?

　　朱绍明:今年全国烟草工业产销量是4200万箱，红云的目标是未来达到400万箱，占到全国烟草总规模的1/10。

　　在国家局提出的"打造中国卷烟工业10多个大企业，10多个大品牌"中，红云的目标是争取进入前三强。