集团管控如何优化

　　刘文斌/文

　　中国集团企业不能照搬国外成功企业的管控模式，而应该根据企业自身的特点，选择适合企业资源能力和发展背景的模式

　　近几年来，德隆崩盘，格林科尔解体，三九集团“病变”、 巴林银行倒闭、中航油事件一件接着一件上演，这些集团演绎着集团空心化、资金链短缺、风险控制等各自不幸的失利原因，但核心是集团公司的管控出现了问题，集团管控成为新世纪管理新课题，经常困扰着企业集团总部的管理层。

　　金蝶软件公司作为一家立志要成为亚太地区的管理软件领导厂商，10多年来与中国企业共同成长，秉承40万家用户的最佳应用实践，密切关注并思考中国企业管控模式。对于中国企业而言，由于其组建背景、发展环境、管理观念等差异，中国企业管控模式具有一定的中国管理特色。中国集团企业不能照搬国外成功企业的管控模式，而应该根据企业自身的特点，选择适合企业资源能力和发展背景的模式。

　　集团企业管控模式的类型

　　与国外的大多集团企业相比较，中国集团企业具有行业多元化的显著特征。从企业集团的战略类型的角度，能够将中国的集团企业划分为无关多元化、相关多元化和一体化三种主要战略类型，理论界比较一致的认为，三种战略类型的集团企业分别适应的管控模式分别是财务控制型、战略控制型、运营控制型。

　　财务控制型 集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核为主。此种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。集团将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上,关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益,而对子公司的生产经营不予过问——只要达到财务目标就可以。

　　战略控制型 企业集团集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，可以理解为“有控制的分权”,集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，以及主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性。

　　运营控制型总部作为经营决策中心和生产指标管理中心,以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。例如，著名的煤炭生产企业厂矿集团总部编制集团生产经营计划，审批各子(分)公司的年度生产经营计划及调整计划，监督检查执行情况,并实行集中储备资金和采购资金，统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一管理的管理体制。

　　现实中，企业集团的管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团，除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。这说明，企业管控模式并不是一成不变的，会随着集团的整体战略转型而进行动态调整。

　　影响选择集团管控模式的因素

　　不同的管控模式，代表了集团公司的集分权程度。影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括多元化经营程度、经营业务重要性、业务主导程度、控股比重、子公司管理的成熟度、业务的国家化程度、集团分权制度、企业规模、以及信息化水平等等其他因素。这些因素之间还相互渗透、相互影响。总的来说，最重要和最关键的影响因素可以归结为经营业务重要性、业务主导程度和管理成熟度。

　　其中，经营业务重要性是指下属企业经营的业务在整个集团中的战略重要程度，业务越重要、越是核心业务，则集团的管控强度应该越大。业务主导程度是指集团总部对下属企业经营成果的可支配程度，主导度越高，集团的管控强度应该越大。管理成熟度是指下属企业管理的成熟度，管理越不成熟，集团的管控强度应该越大。

　　分析集团管控的影响因素是便于集团总部如何更好的把握集团管控的力度，制定集团合适的管控模式。对于中国企业而言，集团公司对下属企业的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还将随一些外界因素的变化而不断调整。因而在现实生活中,集团公司的管控模式实际上往往是以一种混合的形式存在的。而且，随着集团企业内外部环境的变化，集团要不断地审视现有的管控模式的合理性，不能一劳永逸,简单地将一种管控模式进行到底。管控模式的评估和选择是一个动态调整的过程。

　　有效推进并落实管控模式

　　集团管控模式的设计选择不能仅停留在理论的层面，应该形成一个可以操作的、能将管控模式落到企业管理实践中的体系。有效落实管控模式需要有具体的途径和措施来落实,需要一系列的组织、业务流程优化、实现技术手段来支撑。

　　信息技术为高效率低成本地实现集团管控提供了可靠保障。集团总部对企业内外部信息的把握是衡量企业竞争能力的重要因素。然而，中国的企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就相对分散。集团管理信息系统通过数据的实时集中、管理的透明可溯、流程的集成可视、权限的严谨细密可以大幅度地降低集中控制的成本，实现集团管控的效益，集团级信息系统已成为众多大型集团实现管控的必要手段。

　　如果说信息化是化解管理迷茫和提升集团管控能力的必备管理工具，那么金蝶EAS将集团企业张弛有度、管控自如的最佳选择。

　　上海金蝶软件园开园

　　2007年12月1日，上海金蝶软件园在上海浦东举行开园典礼，宣布正式开园。

　　上海市信息化委员会表示，上海金蝶软件园的投入使用将极大促进上海市的软件产业发展，政府将继续鼓励和支持金蝶集团在上海的发展。同时，作为信息产业的管理协调机构，信息化委员会将进一步优化有利于产业发展的外部环境，加大对软件企业研发和公共技术服务平台的投入。

　　自1997年进入上海市场以来，上海金蝶软件已经成为上海最大的管理软件供应商和服务商。金蝶集团董事会主席徐少春表示：“上海及华东地区具有非常强的区位优势、人才优势及庞大而富有活力的经济基础，已经成为金蝶的重要战略市场。”

　　上海金蝶软件园位于上海张江高科园区软件园内，占地面积2.6万平方米，总投资超过1亿元，总建筑面积超过2.7万平方米，可同时容纳3000人工作。