内部信贷主导型企业集团财务公司发展中存在的问题和对策（07-12-21）

　　中国目前有企业集团财务公司七十余家，有一部分财务公司资金比较充裕，这些公司资金除了用于内部贷款外，对外投资占主导地位，即“投资导向型财务公司”；大多数财务公司集中的资金主要用于内部信贷，其他业务较少开展，这类财务公司可以称为“内部信贷主导型”财务公司。笔者在企业审计实践中了解到，企业集团财务公司在资金集中和使用中发挥着重大的经济效益，但有的财务公司还仅限于行使简单的资金管理职能，严重制约着资金效益的充分发挥。

　　一、财务公司概述

　　2004年《企业集团财务公司管理办法》（以下简称《管理办法》）将财务公司定位为：以加强企业集团资金集中管理和促进企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。从中可以看出，财务公司有几个特点：1、存款来源于企业集团集中的资金；2、经营目标是充分发挥资金的使用效率；3、服务对象范围仅限于企业集团成员单位；4、财务公司的核心功能是提供财务管理服务，即理财服务；5、有别于普通的商业银行。

　　近年来，随着我国GDP的高速增长，大型企业集团也加快了发展步伐，财务公司在企业集团成长过程中发挥着重大的作用。截至2005年12月31日，中国共有财务公司74家，资产总额为5358.34亿元，其中资产规模100亿元以上的10家，资产合计3814.36亿元，占全国财务公司资产总额的71.19%。从上述数据可以看出，资产规模小于100亿元的财务公司占86.5%，但资产规模还不到全国财务公司资产总额30%。

　　 二、内部信贷主导型财务公司发展存在的问题

　　大多数财务公司资产规模较小，主要业务仅限于对企业集团内部成员单位提供存款和贷款，因此，内部信贷导向型财务公司是财务公司的生力军。内部信贷主导型财务公司通常资金规模较少，所属企业集团处于快速成长期，资金需求量大，财务公司在业务开展、管理和服务等方面尚需逐步完善，以跟上企业集团快速发展的需要。

　　1、资金规模有限

　　财务公司吸收集团的存款，然后向成员单位发放，实际上是利用集团的内生资源为集团提供金融服务，然而大多数财务公司资金来源还受制于集团资金集中程度和融资渠道的限制，资金规模较小，资金实力不雄厚，对企业集团成员的长期资金需求常常是“心有余而力不足”。目前，很多企业集团资金管理中存在这样的问题，企业在各金融机构有大量的存款，同时，企业集团发展存在大量资金缺口，外部融资成本较高，财务费用负担沉重。企业集团资金资源不能在集团得到充分运用，流失于集团外部。一些集团虽然制定了资金集中的相关管理规定，但是相关制度执行力度不够，资金集中程度仍然较低，有些设立在香港及海外的分公司或子公司资金根本没有实行集中管理。

　　另外，一些企业集团所控股或参股的上市公司资金也没有集中上来。根据《管理办法》的规定，上市公司通常都是财务公司的成员单位，而且相对于其他成员单位而言，上市公司资产优良、业务发展前景广阔、利润率较高的，还可以通过资本市场进行融资，因此，资金流畅通，资金收入较为可靠的，而且信贷风险也较低。由于关联交易相监管规定的限制，上市公司资金很难集中到财务公司。

　　2、独立自主性不强

　　财务公司对企业集团提高资金效益有很大的影响，但其在集团内的地位并不显著，业务开展主要受集团公司的制约，董事会没有发挥决策机构的作用，独立自主性较差，资金管理和调剂的职能没有充分发挥出来，发展仍然受到很大的局限，难以在更广的范围和更深的程度上影响整个企业集团的发展。从集团的角度来讲，财务公司更多的被当作一个专门调剂资金的部门，而不是独立的法人单位，主要是按集团领导的决策或“意思”办事，而没有起到主动管理和调剂资金的职能。同时，集团公司领导层不愿意多承担风险去开拓财务公司的金融业务范围，财务公司开展业务的积极性受到打击。集团内各个分子公司的财务部门原来可以自行安排资金的来源和支出方式，资金的集中管理削弱了这种权利，也降低了用资金管理权利寻租的可能性，因此，各个分子公司公然违反资金集中管理的规定、在财务公司外开立账户的情况非常严重。这样，财务公司实质上成了企业集团的“总出纳”，业务开展有限，集团资金效益水平难以提高。

　　3、缺少专业的金融人才

　　吸引人才、留住人才是财务公司面临的一个难题。《管理办法》第十二条“财务公司从业人员中从事金融或财务工作二年以上的人员应当不低于总人数的三分之二，其中从事金融或者财务工作五年以上人员应当不低于总人数的三分之一”。目前，财务公司人员构成基本能符合《管理办法》的规定，但是从业人员主要是原来在集团或成员单位的财务人员，很少有专业从事金融业务的。即使近几年招聘了一些从高校毕业的金融专业毕业生，但这些人还没有成为财务公司的业务骨干。目前，尽管国有企业的改革发展引人注目，但与外资企业相比，工资待遇的劣势、激励机制的欠缺以及吃大锅饭思想仍然存在，使财务公司在竞争中败下阵来，人才流失现象较为严重。随着入世后金融业的完全开放，财务公司不仅要面对金融业务的竞争，更要面对优秀人才的竞争。金融人才的匮乏，使财务公司金融业务开展受阻，业务开展单一，业务主要集中于存贷款，缺乏创新精神，没有开展起利润率高、所需资金较少的转贷业务、中间业务等。

　　4、电子银行系统尚不完善

　　出于对系统安全性的考虑，一些财务公司下拨款由原来的电子汇划转为手工方式，造成下拨款超过成员单位实际资金需求，导致部分资金沉淀在成员单位，影响了资金集中程度。《电子银行业务管理办法》要求金融机构建立明确的电子银行业务管理部门，并对电子银行业务进行安全评估。目前，很多财务公司没有进行安全评估，或仅由集团公司内部信息管理部门进行安全评估，评估结果不具有独立性。随着财务公司资金规模的逐步扩大和业务数据量的不断拓展，对金融电子化程度不断提出更高的需求，财务公司将投入大量的资金进行电子化建设，而对财务公司这样的中小型金融机构来说，投资成本较高而困难较大。一些财务公司表面上建立了网银管理的专业部门，但是没有配备相关领域的专业人员，电子银行系统软件开发、维护、技术支持和硬件维护基本由外部单位负责。

　　5、效益不高、服务意识不强

　　相对于银行、保险、证券公司等其他金融机构，财务公司之间的竞争非常有限。财务公司服务的主要对象是集团内部的成员单位，而且相当一部分贷款主要是执行集团的意图，不得不贷，没有形成自己的贷款预算管理，不能按照效益最大化原则进行存贷款的安排，不可避免地造成了效益的下滑。近年，央行多次调整存贷款利率，使得财务公司的存贷差也越来越小，利润空间也在逐渐减少，在很少开展其它业务的情况下，财务公司效益提高的空间非常有限。

　　由于成员单位通过财务公司来进行筹资和融资通常都是执行集团的硬性规定，就不存在财务公司之间的相互竞争，也不用担心客户的流失问题，因此就缺乏竞争压力，财务公司也没有必要通过提高服务来拓展业务；有集团的支持并执行集团的意志，财务公司也没有发展和创新的压力，那么就很难产生一种前进的动力，这样财务公司的效益就很难有大的提高。

　　三、内部信贷主导型财务公司发展对策

　　近年，我国经济每年保持高速增长，大企业集团也正在逐步转型，在深化改革、完善管理、提高效益等方面有长足的进步。财务公司应抓住机遇，努力加快发展。针对前面提到的内部信贷主导型财务公司发展中存在的问题，可以采取如下相应对策：

　　1、与集团战略目标紧密结合的同时，完善公司治理结构

　　财务公司通常都是集团绝对控股，高层管理人员都是集团任命或提名，从根本上保证了财务公司服务于集团，并与集团的战略目标相一致。但是作为金融机构，财务公司还要受到人民银行和银监会的监督检查和指导，必须遵守金融行业的相关监管规则，以防范金融风险。

　　财务公司要处理好服务集团和独立经营之间的关系，建立责权统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构，如，可以通过增加外部无关联的独立董事等完善董事会人员结构，还可以在《管理办法》许可范围内吸收集团外的股权投资，比如集团外的大型企业、其他金融机构，乃至境外战略投资者作为战略合作伙伴，不仅可以提高财务公司的资金实力，更可以引进先进的管理经验和理念、金融创新品种，增强抵抗风险的能力。

　　完善财务公司治理结构，增强其独立性，要充分发挥董事会和股东大会的作用，财务公司可以在保证现金流量的情况下每年适当分红，或者将利润转增资本，这样可以将红利体现在中小股东（投资者）的账面上，使中小股东的报表更“好看”，会促使中小股东更加关注财务公司的发展，调动其在董事会或股东大会的发言权和监督权。

　　2、立足集团资金管理功能，拓展金融业务

　　目前，大多数财务公司的业务仅仅是对成员单位的存贷款业务。成员单位的存款，资金规模较小，受最终产品销售市场的影响较大，从而使财务公司的资金流动性增强，限制财务公司在长期资金信贷方面对集团公司的作用，面对集团在技术改造和新建设备投资的大量资金需求时，难以加大对集团的投入。财务公司可以通过开展新的业务，解决资金短缺的问题，如，开展信贷资产转让、融资租赁、同业拆借等业务，加强财务公司与外部金融机构的结合，拓展资金来源渠道，利用财务公司的金融机构优势，降低集团财务成本。

　　集团公司及各个成员单位也应该做好预算工作，对存贷款进行合理安排，对暂时性资金剩余可以安排财务公司委托贷款或委托投资，对长期资金余额可以在财务公司办理定期存款，这样既可以提高成员单位资金收益，又能提高财务公司资金稳定性，以提高对集团长期资金需求的支持。财务公司要加强电子银行管理，在保证安全性的前提下，与多家银行开展直连模式，保证成员单位在其他开户行的资金能够及时上划。成员单位之间的资金往来应尽量通过财务公司进行结算，财务公司也应该加强内部结算管理，提高结算速度，降低往来成本。

　　3、做好金融窗口服务工作，推进管理升级

　　财务公司作为金融机构，其服务的优劣不能仅看其环境是否优美、办公态度是否和蔼，而是应该日益向方便快捷、渠道完善、品种齐全、功能强大等更加体现金融功能为方向发展，在服务上要随时把握客户日益多元化的金融服务需求，不断地加大同金融机构、成员单位之间的合作。一方面，财务公司应加强同其他金融机构的合作，以解决在结算和资金来源单一等方面的劣势。充分利用外部金融机构的网络优势以及在金融领域的综合优势，弥补自身金融功能的不足，给成员单位提供快捷、周到、完善的金融服务。另一方面，财务公司应加强同成员单位的合作，发挥金融机构的职能，为成员单位制定成本低、渠道稳定的资金管理计划，并配合成员单位及时划转资金往来，利用财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理等多种业务的开展，进一步提高成员单位的资金使用价值。

　　财务公司还要建立科学、有效的激励机制，突破国有企业传统分配制度的局限，采用市场机制吸引并留住优秀的金融人才。同时，要转变把自己当作集团“总出纳”的思想，从金融机构的角度开展业务，鼓励员工创新业务，并建立和完善相应的金融业务内部控制管理制度。（作者：审计署驻沈阳特派办 崔利国）

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