质疑声中的神速改革：铁腕改出吉林模式

　　作者：周丽敏

　　“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，这是对吉林国企改制工作的形象比喻。

　　从2005年至2006年底，国有经济比重达80%的吉林在一年多的时间内将3228户国企完成改制，改制面达到98%。这场 被业内人士称为“吉林模式”的“神速”改革，也正因其“神速”而遭到质疑。

　　“这是一项由省长亲自挂帅推进的、以出资人为主导模式的‘铁腕’ 式的超常规国企改革，是一场全员参与的国企改革。”吉林省国资委主任、党委书记肖万民这样解读。

　　需要社会的合力

　　《中国经营报》：2005年，吉林省提出用一年的时间基本完成816户重点国有企业改制任务，这项任务在当时很多人看来是一个“不可能完成的任务”。你们最后是怎么完成的？

　　肖万民:这项任务之所以能完成，基于以下几方面的因素：

　　第一，省委、省政府主要领导态度坚决。在国企改制初期，很多问题是面临争议的，必须去碰硬、去担风险。再加上东北国有企业比重大、改制困难多，时任吉林省省长(现任吉林省委书记)的王珉同志对国企改制态度很坚决，给予了全力支持。

　　第二，国企改革这项工作需要形成一个社会的合力。当时，吉林省委、省政府、省人大、省政协，甚至是相关专家学者都参与到了吉林的国企改革工作中来了。我们分了10个工作组，分别到各个市去帮助出思路、出方案，帮助化解矛盾。这种集思广益、群策群力的凝聚力，是吉林国企改革获得重大突破的重要原因。

　　第三，营造氛围。当时，有很多企业感觉自己在经营上还不错，有些企业老总害怕民营资本进来后威胁到自己的位置，削弱自己的权利，都不愿意改制。在这种情况下，我们先从大企业开始做思想工作，让那些大企业先做出表率。

　　第四，政策配套。国企改革需要一系列的配套文件，比如债务处理、医保社保、土地政策创新等。当时，吉林劳动保障厅、国土厅等省直机关都出台了相关的支持国有企业改制的配套文件。

　　国有企业改革是需要上上下下通力合作，需要各方鼎力支持的一项系统工程。

　　《中国经营报》：按照相关规定，一个国有企业从接触战略合作伙伴，直至挂牌转让要经历一个完整的过程，一年多的时间怎么可能做到让98%的国企规范走完全部改制手续？

　　肖万民:在这些工作中，我们采取了超常规的工作手段，建立起了一套完整的工作体系。我先后6次带队到江浙一带招商，将我们寻找战略伙伴的事情宣传出去，充分制造一种招商的氛围，使很多著名企业走进了吉林。比如新希望集团、苏宁环球、中化集团、万科集团等，结果就形成了一个国有企业同时有三个投资者进行合作谈判的局面，同时还有一些央企也参与了进来。

　　在与这些战略投资者进行合作的过程中，我们完全施行透明操作。公开招标、公开招中介机构、坚持进场挂牌交易，超过两家要竞标等等。企业改制方案也是由律师事务所做的，这都是比较规范的做法。

　　在这个工作过程中我们倡导了“出资人主导、企业配合”的模式。我们要求股权多元化，企业必须有两个股东参与进来。通过这些工作的开展，改制工作基本上是比较彻底的，没有出现太多的改制粗糙、萝卜快了不洗泥的问题。

　　用市场换成本

　　《中国经营报》：在国企改革过程中，把握国有经济分配布局是非常重要的，吉林的国有企业在哪些领域该“进”，哪些领域该“退”呢？你们依据什么标准来决定绝对控股、参股或退出呢？

　　肖万民:我们在工作中强调根据一个企业的实际经营情况和成长性，从市场的角度来衡量这个企业的进与退。当然在资源型、基础设施服务领域，以及关系到国计民生的领域也会多考虑一些。

　　我们的吉林粮食集团，就是处于战略的角度来进行绝对控股的。因为吉林是产粮大省，吉林粮食集团能调控我省的粮食资源，所以要绝对控股；吉林森工(600189)也保持了绝对控股，这涉及到了森林资源的保护，这是产业上的考虑；我们的钢铁产业属于一般竞争性行业，对于通钢我们也保持了相对控股，因为钢铁产业在我们省有很好的产业基础，除了拥有矿山外，还能享受到国家在政策方面对这个行业的扶持；涉及到部分资产质量比较差、规模较小的汽车零部件加工企业和商贸企业流通行业，我们则选择了退出。针对部分经营状况非常惨淡、债务负担重的资源型企业，我们也会考虑退出。

　　我们会从产业规模和市场两方面来考虑，通过分析一个国有企业是否具备做大、做强的潜质，是否具有成长性和竞争力来做出决策。

　　《中国经营报》：吉林国企改革始终坚持出资人主导的改制模式原则，突出了产权制度改革和引进战略合作者两个重点，采取了增量重组、产业关联重组、承债式重组和品牌技术资本互补重组等改制模式和做法，这个经验是否具有普遍意义？

　　肖万民:在这里我重点介绍一下承债重组。像我们的ST吉林纸业(000718)当时就属于被大股东占用资金的问题，当时集团欠职工2亿多元，占用上市公司资金五六亿元，还欠银行20多亿元，这个企业怎么能化解这些问题，怎么能让它走出来是摆在我们面前的一道大难题。我们采取资产重组和债务重组相结合的方式来解决这类问题，我们把吉林纸业的 “壳”卖给了苏宁环球，把有效资产卖给了山东晨鸣纸业。

　　其实，解决国有企业的问题是一个综合整治的问题，不一定化解了债务就能活，也不是减少了人员就能活，更不是简单的进行产权移交就能活。国有企业的问题需要全盘的考虑，系统地解决主要矛盾。

　　我们在选择战略投资伙伴方面会从几方面来决定——第一，必须强调战略性、长期性；第二，必须是同行业的领先企业；第三，战略投资伙伴必须具有先进的企业文化和先进的投资理念；第四，能正确处理国家利益、职工利益、企业利益，必须保证我们原有企业职工的安置，要保证与职工签订至少三年的聘用合同。

　　其次，选择战略伙伴的问题也非常重要。我们绝对施行了以国资委主导的方式，没有受到外力的阻挠，没有出现上面领导打招呼进行干涉的问题，我们完全是用市场的思维在做这些事情。

　　我认为这些经验具有普遍的推广意义，我们是用市场来换成本，用市场化的思维来化解国企的多方面问题，不用“等、靠、要”的手段，是用发展的眼光来做大、做强。国务院国资委也对我们采用的“一厂一策、因企制宜”的方式给予了不错的评价。

　　打造四大板块

　　《中国经营报》：吉林国有资本下一步将向哪些领域集中？

　　肖万民:吉林国有资本将重点集中在四大板块——第一是资源型领域，像森工和粮食集团；第二是冶金；第三是金融，比如我们国资委下面成立的信托公司、担保公司、投资公司；第四是能源类的，像电力、交通等基础设施领域。

　　《中国经营报》：吉林下一步重点整合的产业有哪些？吉林将重点培育的大企业、大集团有哪些？

　　肖万民:我们要重点整合资源类企业，打造金融平台，在冶金、电力、交通领域要做大、做强。要重点培育这些领域的大企业、大集团。要打造10个集团、10个上市公司，到2010年吉林的国有资产总量要翻一番，主营业务要翻一番，利润翻一番。

　　目前吉林超百亿的大企业、大集团有一汽集团、通钢集团、吉林油田、吉林轨道客车和中油吉化。

　　《中国经营报》：怎么利用资本市场的力量做大、做强国有企业，现在有什么具体的进展？

　　肖万民:我们要力推省管的国有企业上市，对于没有上市的要推进上市工作，对于已经上市的企业要力推整体上市工作。目前我们正在运作的有通钢集团的上市报批工作，吉粮集团的子公司上市工作。吉林有色、吉林森工、吉林化纤(000420)等企业正在研究整体上市的事宜，现在仍存在职工持股怎么解决的问题。