跨国公司战略调整九大趋势

　　近30年来，各大跨国石油公司将经营重点放在资源和市场的全球化配置、技术创新上，通过调整机构、加强管理、变革业务程序等措施，不断保持自己的国际竞争力。

　　-文/何曼青

　　20世纪90年代以来，为了适应全球化和信息化带来的经营环境的巨变，应对逐步激烈的国际竞争环境，各大跨国石油石化公司进行了一系列的战略调整与管理变革：突出核心和优势业务、加大对技术创新的投入、经营战略全球化、购并白热化、组织结构扁平网络化、运营一体化、管理决策信息化以及产品和服务差别化，等等。这些战略新趋势值得我国企业密切关注和学习借鉴。

　　趋势一：核心能力战略

　　关键词：突出油气核心业务和优势业务，优化公司价值链

　　20世纪80年代后期，随着油价走低，国际大石油公司迅速从“多元化”浪潮中扩张起来的非石油石化领域中撤出，把经营活动集中在与油气有关的核心业务上，实施核心能力战略。国际大石油公司普遍做法是：突出回报率高的上游油气勘探开发业务；发展特色炼油业务，将炼化一体化、化工产品的差别化、精细化、高附加值化作为下游领域实现产品结构最优化的重要途径；重点发展油品营销和贸易，构建强大的终端销售网络，以期在销售环节中获取更高的利润。目前，国际大石油公司石油产业链大都呈放射型结构，即油品销售量大于加工量，加工量又大于原油产量，其核心竞争优势很大程度体现在终端上。

　　实施核心能力战略的主要措施有：①并购。为强化核心业务而并购相关企业和部门。②分拆。指为强化经营力度而将一个公司分拆为两个或更多个。③重组。为加强核心业务而重新整合业务和分公司。④剥离。指跨国公司通过撤消、出售、互换、外包等多种形式，不断将非核心业务剥离出去。其余还有长期协议、战略联盟、许可等多种界于企业与市场之间的新型纵向关系形式。例如，BP公司集中精力于获利能力强的核心业务，致力于降低成本、提高安全可靠性、增加收入以及剥离不能创造合理利润的资产(出售大量资产)，不断优化公司业务结构。BP公司2002年开始了大规模资产处置活动，2003年处置资产多达11处，集中处理了北美、北海和南亚等地区老资产和“尾巴资产”，重点转向对俄罗斯新区的开发，达到战略资产集中的倾向非常明显。而壳牌集团的战略是做大上游、做强下游、发展天然气，突出特色化工，并逐步撤出其他

　　趋势二：技术领先战略

　　关键词：加大研发投入、新技术应用和新产品、新能源开发，增强竞争力

　　国际大石油公司都十分重视科技投入，视科学技术为保持和提升竞争力的重要要素之一。特别是20世纪90年代以来，随着石油资源开采难度不断加大，国际石油公司之间的竞争更加体现在技术竞争上。跨国石油石化公司的研发经费在同业公司中都居领先地位，一般在3%～5%，有的甚至高达9%～10%。除了不断加大勘探开发、炼油化工等能为公司在中短期内获取竞争优势的传统技术研究和开发上的投入力度，以确保其技术领先地位，而且为了实现公司的可持续发展，还非常注重新能源技术的开发和储备。此外，采取多种措施加快新技术、新工艺在生产实践中的应用，成为国际大石油公司提高生产效率、降低单位成本、满足环保要求的重要手段，从而将技术优势转化为产品优势和竞争优势。例如，随着埃克森美孚将炼油、销售业的重心朝着向市场提供高附加值、更高品质的洁净产品和特殊产品转移，新的硫化催化裂化、硫化焦化、重组、分离等技术显得日益重要，成为公司消减成本、获得高回报的利器。在德国巴斯夫公司的研究开发预算中，50%用于开发新产品，15%用于现有产品改进，25%用于新工艺和现有工艺的改进，其余10%用于新方法和新技术研究。较高的科技投入使跨国石油石化公司拥有了一大批世界领先的特色专利技术和名牌产品，从而使公司扩张有了资本，并通过向发展中国家的石油石化公司转让技术专利获取市场利益。

　　跨国石油石化公司的技术创新目的非常明确：使公司核心业务能在全球范围内居于领先地位，通过新技术的开发促进新产品和新事业发展，寻找新的经济增长点。为此，其科研机构设置专业化、全球化，更贴近市场，对市场的反应更灵敏更快捷，并形成一个具有统一开发创新战略的完备体系。注重技术协作和技术研究结盟，在兼并重组的过程中十分注意借机弥补技术上的缺陷，研究开发主体从全部依赖公司自身转变为以我为主、内外结合、优势互补。在科研组织形式上采取了产学研结合的形式，既分工又协作，缩短了开发周期。

　　趋势三：可持续发展战略

　　关键词：创建潜力型和遗产型业务，实施从石油公司向能源公司转变

　　随着对环保要求的越来越严以及寻求公司的可持续发展，国际大石油公司都将发展可再生能源、清洁燃料和高附加值产品作为公司的基本发展战略之一。

　　壳牌早在1997年就将可再生资源业务确定为一项新的核心业务(例如GTL业务)，并计划5年内在该领域投资5亿美元。此外，还积极涉足包括燃料电池、太阳能、风能、生物能源的开发利用项目。从目前来看，这些业务有的要到2050年才能真正成为公司的业务主体。

　　国际大石油公司普遍将天然气业务视为要大力发展的潜力型业务，均加强了对天然气资源的开发与应用。在颇受瞩目的天然气合成油工艺(GTL技术)方面，壳牌、埃克森美孚、雪佛龙德士古和BP等都有相关的研究项目并正逐渐走向工业化。

　　此外，发展和提高高附加值产品更符合环保要求产品的产量成为各公司长期追求的目标。目前看来，国际大石油公司在常规化工产品的差别化，下游化工产品的精细化、高附加值化、专工产品的系列化、功能化方面取得了很大的进展。在高新技术和利益的驱动下，出现了炼油产品尽可能向化工产品转化，化工产品进一步向电子化学品、农用化学品、保健医药用品、医疗诊断用品、信息影像用品、航空航天用品、新材料等高新领域拓展的趋势。

　　趋势四：全球化战略

　　关键词：生产合理布局、全球优化配置，促进资源结构与市场结构的匹配

　　近年来，各石油资源国和消费国纷纷出台招商引资优惠政策，上游勘探开发市场和下游消费市场向国外公司开放，国际大石油公司向总部所在国以外拓展的空间比以往任何时期都广阔，在全球范围内寻找油气资源、扩大势力范围成为国际大石油公司基本战略之一。从国际大石油公司上游业务经营地域来看，北美地区以美国和加拿大为主；南美地区以委内瑞拉和阿根廷为主；欧洲地区以英国和挪威为主；亚太地区以澳大利亚、马来西亚、印尼和泰国为主；非洲地区以安哥拉、尼日利亚、刚果和加蓬为主；中东地区以卡塔尔和阿联酋为主；独联体地区以俄罗斯、哈萨克斯坦和阿塞拜疆为主。国际大石油公司炼油业务主要集中在北美、欧洲、非洲和亚太四个地区，下游的国际化领域集中在主要消费国。这种做法不仅可以减少运输费用，最关键的是减少关税壁垒和进入限制。

　　实行全球战略的公司已逐渐淡化了跨国公司总部区位概念和公司的民族身份。其总部可以设在任何一个合适的国家和地区，只是作为一个连接网络内各线路的通信中心。全球化经营战略要求经营者具有宽广视野与胸怀，竭力使本公司融合在东道国里，如美国国际商用机械公司(IBM)、麦克唐纳、福特、菲利浦、索尼等在世界范围中都愿淡化公司的民族身份，在决定投资战略时，他们优先考虑能否有效地利用其全球网络中的人才、资本、技术和自然资源，而不是狭隘的地域观念。

　　趋势五：资本运营战略

　　关键词：通过收购、兼并、出售、转让、交换、合资等，优化组合现有的每一份资产

　　通过合并与收购活动来改变公司的规模与竞争范畴，借助重组与整合来提高公司的资本与经营效率，并削减成本是跨国大石油公司扩大公司自身规模、增强实力而普遍采用的手段。

　　20世纪90年代以来，随着国际直接投资管制和行业限制的进一步放松、金融市场的自由化，跨国并购变得简便易行。在这种背景下，石油、航空、汽车、IT等行业掀起了以强强并购为重要特征的并购浪潮，其跨国并购的规模之大、范围之广、资本之巨，都是前所未有的。从老牌的埃克森、BP等石油巨头，到一些大中型的一体化石油公司、独立公司乃至石油技术服务公司，都纷纷通过并购手段来调整业务结构和组织结构，提高竞争力。这段时间形成了几个规模超大、技术领先、实力超群的跨国大石油石化公司，产业集中度和专业化程度大大提高。

　　值得注意的是，这些大公司的兼并重组，并不是公司已经出现危机而进行的危机重组，而是以提高企业核心竞争力为目标的战略重组，其兼并重组后的效果十分明显。例如，埃克森公司重组后年节支增效达28亿美元，BP公司重组后年节支增效达22亿美元。通过这一系列合并案，世界石油市场的主角以新的面孔出现在世人面前，“七姊妹”演变为五巨头(埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙德士古、道达尔菲纳埃尔夫)。超大型石油公司的力量得到进一步加强，对石油行业的全方位控制日益加深，未来这种局面只会进一步强化。近期全球范围内石油企业的并购活动有不断加剧之势，强强联合，各类石油企业广泛参与，形式灵活多样。

　　趋势六：组织变革战略

　　关键词：组织结构扁平化、专业化、网络化战略

　　在根据环境变化及时调整公司战略的同时，跨国石油公司及时优化调整组织结构，确保组织结构与公司的经营环境和发展战略保持一致，现代信息技术的迅猛发展又为组织结构的优化提供了强有力的支持。

　　以往西方跨国公司金字塔式的组织管理模式在当今瞬息多变的经济全球化、信息化潮流的冲击下，日益暴露出官僚、臃肿、低效的弊端。因此，不仅业绩不好的公司，就是业绩优秀的大公司也在实施大规模的组织结构调整：减少层级，精简人员，下放权力，贴近客户，目的是要提高管理决策效率，加快对市场变化的反应速度，最大限度发挥各级人员的主动性和创造力，突出速度、灵活、整体协同和创新的特点。与此同时，各大石油公司为了适应业务面的扩大和复杂化，将原来按地区划分的各个分(子)公司改组成按专业划分的、拥有较大独立权力同时又在经济上单独核算的经营单位。

　　例如，20世纪80年代，埃克森公司把它原设在国外的6家按地区划分的公司合并为一家分公司—埃克森国际公司，另设美国埃克森公司和帝国石油公司分别统管它在美国的业务和在加拿大的业务。目前，埃克森美孚公司由原来区域性多业务的组织转变为业务型全球化的事业部制组织，即将原来的埃克森国际公司、埃克森中国公司等大部分按照地区设置的事业部改革成11个全球化的事业部和一个全球服务公司。英荷壳牌公司在90年代中后期把总部的3000多人砍去了70%，去掉了许多中间管理层次，使过去需要用1个月和一个20人委员会通过的决策，现在仅需要由1人和1天就能完成。管理学家预言，21世纪就业机会消失最多的是中层管理人员的职位，这实质上是组织扁平化趋势的必然结果。

　　新型的组织结构中，扁平化与小总部只是其一部分特征，其最关键的特征是“网络化”或“网状结构”。传统大企业组织结构的主要特征有：①股权联系，②边界清晰、稳定封闭，③金字塔型(多层级)。对应而论，新型的企业组织结构将是：①多种联系，既有股权联系，也有非股权联系，如战略性外包、战略联盟等。②边界模糊、变动开放，未来的企业是以一个个的企业群(网状)而存在的，每个企业群的边缘与其他企业群有所交叠，如分包企业同时承担若干企业的活；另外边界的变动性也远大于传统企业。③多种型状并存，如菱型、亚铃型、三叶型、蘑菇型、变型虫型，应该还有金字塔型，但内容已有不同——未来企业都是多种联系的网状结构。显然，互联网的普及是形成新型网状结构企业的主要技术基础。

　　趋势七：运营一体化战略

　　关键词：上下游纵向一体化，组织管理全面一体化运作

　　上下游纵向一体化的业务结构能使公司优化配置和充分利用资源，取得最大的经济效益，增强公司抗风险能力。近20年来，坚持和促进纵向一体化的协调发展，已成为各大石油公司的共同选择。从目前世界最大的三家跨国石油公司的业务构成情况看，上、下游和化工业务占用资本的构成比例平均为51：32：13。大多数石油公司以石油天然气勘探开发为主，兼营原油运输、炼制、化工、电子、煤炭、冶金等。在产品结构上表现为上下游一体化，在产业结构方面呈现出多元化的特征。

　　同时，各大公司逐步向“全面一体化运作”演变。在世界经济加速全球化、信息化的大背景下，大型企业集团之间竞争更加激烈，合作也在发展。为增强自身的应变能力和竞争力，国内外企业集团在调整经营战略的同时，也相应不断调整自己的组织管理体制。随着信息网络技术在企业管理中的广泛应用，国际大型企业集团的组织管理体制特别是管制方式，逐步向“全面一体化运作”演变。这种组织管理体制，具有以下显著特点：

　　一是国外大型企业，形式上有很多子公司，实质上实行全面一体化运作，母公司作为一个主体而不是多个主体直接参与市场竞争。子公司通常只在较低层次、较窄范围、较小规模上，承担销售、运营、研究开发业务中的一项或多项业务，甚至只承担其中一项业务中的某一环节。绝大部分销售收入实质上是由母公司的产品事业部或地区事业部实现；大宗、关键原材料采购业务由母公司的全球采购中心承担；主要物流业务由物流中心承担或外包；主导产品总装或关键部件制造由母公司直接承担；研究开发业务由按产品或技术分设的多家全球研究开发中心承担。

　　二是国外大型企业集团在内部管理控制上实行“几个统一”，即实行统一的战略、统一战略管理体系；统一的人力资源管理体现和政策，在全球范围内开发、利用人力资源；统一财务管理和和监控体系；统一调度资金和运作资金，集中投资、融资。与业务、职能一体化运作相适应，国外大型企业集团还建立了共同的IT 平台或全球一体化的信息系统、共同的基础管理标准和企业文化。

　　三是国外大型企业只在必须情况下设立子公司。通常设立子公司的主要依据是：降低进入新产业、新市场的风险；利用竞争对手优势，结成战略联盟；规避行业壁垒或法律限制；扩展与主业相关的业务或试探开辟新的业务领域，以及法律法规的强制规定。需要设立子公司的，除需要合资经营外，一般都是全资子公司。除此之外，一般都尽可能设立事业部或分公司，以加强集中控制。

　　国外大型企业实行全面一体化运作，有利于在全球竞争中发挥规模优势。如采购、物流、财务集中运作，创造成本优势；销售、研发、人才资源一体化运作，培育出强大的核心竞争力；共同的信息系统、基础管理标准和企业文化，形成强大的执行能力和系统控制经营管理风险。

　　趋势八：信息化战略

　　关键词：利用现代信息技术，优化决策，监控管理，降低管理成本

　　信息技术的飞速发展推动石油行业跨入了信息集成时代，信息技术促成了生产经营过程的集成化和科学化，并将成为公司战略制定、决策、调整，生产、经营过程中各个环节的计划、监控、管理和协调不可或缺的工具。迄今为止，全球近90%的石油天然气企业实施了ERP(Enterprise Resources Planning)，一些企业已经初步实现协同电子商务。每天有超过50多万石油企业的各级管理人员通过全面集成的管理信息系统，实现企业的战略、勘探、开发、炼化、营销及人财物等全面管理。因为使用ERP为核心的信息化系统，壳牌化工一年节省的费用在1亿美元以上。

　　未来信息技术在石油石化行业的应用将体现出以下六个方面的特点；一是信息及航速投资重点将向信息技术装备转移；二是信息基础设施超前实施；三是信息集成系统进入成熟时代，并发展为统一的模式；四是重视运用计算机技术来优化决策；五是供应、销售链大量地运用信息技术，电子商务迅猛发展；六是重视知识管理和知识管理系统。

　　趋势九：差别化战略

　　关键词：有针对性对某些产业、产品和服务实行差别化发展战略，形成独特竞争优势。

　　成功的石油公司都有自己的“特别部分”，它是提高公司运用资本效率与价值最重要的部分。所谓的“特别部分”是公司与众不同、有别于其他公司之处和公司的精华所在。它可来自各个方面，既可能是上游、下游某项业务，也可能是某种产品(例如润滑油)。例如，埃克森美孚拥有全世界最大的润滑油业务，壳牌的天然气业务也是最好的。

　　在竞争日益激烈的条件中，有针对性对某些产业、产品和服务实行差别化发展战略，形成差别化的产品和服务，按照能够比同业以更低的价格来提供商品，以及能够提供其他同业提供不了的服务和方便性的原则，以自身差别化的市场定位为中心来开展业务、开发产品、提供服务，形成不同于其他竞争对手的业务取向和发展取向，已成为国际大石油公司建立自己独特的竞争优势，实现较高的投资回报率，以及公司能够稳定发展的重要途径。

　　作者为经济学博士后，