招商局7年再造：这里的革命静悄悄

　　北京、深圳报道 本报记者 杨磊

　　招商局135年以来最美好的一段时光，以内里静悄悄的变革成就了外在更大的市场影响力。此阶段的主角之一，秦晓——这位注定要被写进招商局历史的现任集团董事长，无疑最具发言权。

　　2007年10月，秦晓以一篇名为《中国现代性方案求解》的学术文章，诠释了他所理解的现代性问题。他说，“自由和秩序是不可分离的”。因而，“对现代核心价值观、对未来模式和路径重新认识、定位的历史使命，是一个决定中国未来走向的、不可逾越的现实问题”。

　　外界相信，他对招商局集团的治理逻辑或许就隐现于这些文章的字里行间。

　　今年2月，在招商局的2007年度工作会议上，秦晓公布了一组数据：与2003年相比，2006年招商局集团各项主要财务指标和经营指标均实现了翻一番——“再造一个招商局”的目标提前两年已经实现。秦晓顺势提出，到“2010年还要再造一个招商局“的目标。

　　这是秦晓在招商局集团的第7个年头。除了连年上扬的财务数据，很少有人知道这个拥有过千亿资产的巨无霸型国企内部究竟发生了什么。

　　一切都在静悄悄中开始，却注定不会静悄悄的结束。

　　漳州会议

　　尽管进程缓慢，1998年左右招商局集团还是开始了艰难的业务重整。当秦晓从中信集团调动到招商局集团总部时，并不至于像其前任们那样，为搞清楚这个“巨无霸”的公司资产和管理层级，就要耗费一个月甚至更久的时间。

　　此前，招商局集团最出名的就是——它什么都在做，但似乎什么都不能做到最强——一位专门研究国企的专家在文章中这样写道，“它似乎是一个无所不包的巨大网络，相干的不相干的业务纠缠在一起，看上去似乎能够起到合力，但实际上它们唯一的合力就是继续拖累这个企业，让它的资产状况更加恶劣。”

　　2001年是一个十分微妙和关键的年份。当招商局集团副总裁胡政在今年11月2日接受本报记者采访时，回忆过去几年的变革，断言：“真正的变化，是从2001年开始的。”

　　尽管在此前三年间，招商局集团已从亚洲金融风暴的打击中获得一些喘息的机会，不良资产和部分短期之内看不到盈利空间的项目已经在逐步剥离，在香港的一些资产也在陆续出售，支付危机正慢慢度过。最核心的问题却始终没有获得答案：招商局集团究竟要成为一个什么样的公司？

　　寻找答案的尝试发生在这一年的2月，招商局集团在

　　在秦晓的多次讲话中，将“漳州会议”的成果上升到一个相当的高度，甚至认为，“(这次会议)对招商局集团未来的工作具有指导意义”。

　　胡政回忆说：“秦博士给大家上了一堂企业管理讲座”。讲座名为《现代企业管理理论、理念与实践》，似乎是一个再普通不过的理念传输会。秦晓并没有过多的提到招商局集团的现状和未来，只是用自己擅长的理论语言描述了理想的现代企业应该拥有什么架构。

　　事后的会议资料显示，也就是在这个会议上，调整组织经营构架以加强集团管控能力的要求被明确提出来。紧随其后，即配套实施新的业绩管理体系和分配制度、财务制度开始被强力推进。

　　在公布任命到正式亮相的一个月间，秦晓在集团内部进行了密集调研，最终形成了漳州会议的结论：招商局集团面临的问题是，资产负债比失调；产业结构分散化；资产流动性差；经常性收益差——秦晓试图来解决这个顽疾。

　　从那一刻开始，制度经济学的模型开始被逐步地运用在招商局集团这个机体之上。2001年，秦晓发表了一篇名为《经济全球化：目标、途径和我们的选择》的文章。很多人确信，这个文章中暗示的一个观点——“所谓自由，是不同的力量彼此制衡时，下面留出的那片空间”，是秦晓将要最终运用在招商局集团身上的管理哲学。

　　这最终导致了“削藩”、“强化总部职能”等一系列事件的发生。

　　构架再造

　　胡政说，漳州会议最大的收获就是，“在集团战略层面上，大家开始统一认识，并行动起来”。

　　第一次亮相，秦晓就已经使招商局集团的管理团队达成了一个共识，即子公司应该齐心协力实现在自己领域内快速调整并最终实现利润的滚动贡献，而集团总部则竭尽全力领导子公司建立全新的投资和利润模型，重点是确定自己的核心产业板块。

　　正如他很乐意对外诠释的观点，“看问题要从状态层次进入结构层次，从结构层次进入制度层次，最后进入利益层次”。

　　秦晓的解决方案是，总部集权、决策民主、利润上缴总部、统一支配资源和投资权回收。只有做到了这些，招商局集团才能成为一个在竞争性领域具有竞争力的国有企业。

　　首当其冲的是管理架构的调整。按照新的规划，招商局的管理结构大致按照M型进行重新构架，由董事会和经理班子组成的总部是集团最高决策层，主要负责战略研究和内部交易协调，附属于总部的是人力资源部、财务部、企业规划部等一系列职能部门，它们向总部提供经营战略的选择和配套方案，监控和考核子公司实施经营计划的情况。集团财务集中控制，总部负责资本项下的投入、子公司重大人事决定和战略性决策，子公司在总部眼里只是一个生产经营单位。

　　这也就是后来被定义为“秦晓削藩”的实质性动作：在广泛回收权力的同时，招商局集团的主业板块第一次得到清晰——交通基建、金融、地产和物流最终成为“再造招商局”的核心力量。

　　调整之后，整个集团只保留两个层级，一个总部，一个子公司。从前处于两者中间的层次，比如运输集团、科技集团都将撤销或降格。船运、科技、工业等被列在核心产业之外，它们或者在招商局历史上有不可忽略的地位、或者至今还在向集团贡献着相当数量的利润。

　　招商局工业集团有限公司董事总经理周志禹就是在那个时候从招商地产调动到工业集团。他说，上任之后的最大压力就是如何振奋士气，在所谓的“非核心板块“中寻找到最合适的定位。

　　一年之后，秦晓在招商局的工作会议上承认，对这个公司的改造令人满意。

　　在财务指标上，他显然更加满意：经过三年重组之后，2003年，招商局总债务降到151.9亿港元，在2004年增加投资的前提下，总债务控制在190.6亿港元，近50亿的不良资产全部消化。2004年经常性利润提高到49.48亿港元，净利润达到33.80亿港元，净资产利润率由2000年的4.8%，提高到17.9%。

　　这只是秦晓的第一步。他说，2001-2003年是招商局的重整阶段，从2003年底开始的五年间，要再造一个招商局。此言一出，有媒体怀疑，“秦博士这次话说大了”。

　　新的宏大叙事

　　招商局集团在这几年中的主战略虽然间或有所修正，但基本上都按照秦晓等人最初的决策稳步实施，胡政如是说。

　　在招商局的内部，变化从来就没有停止过。在经历了2002年左右的权力强势回收之后，最近几年间，集团层面也在逐步调整对一些事务性工作的管控力度。随着各行业经济周期的变化，一些在2001年被调整出主业板块的公司，也在逐步地从“非核心板块”变成了“与主业相关的业务板块”。

　　如工业集团发展的过程。在2001年被定义为“非核心板块”之后，随着经营策略的调整和宏观经济形势的好转，利润开始稳步上升，并最终成为了招商局新产业版图中重要的一环。

　　变化始终在围绕一点进行：强势总部的实质——在对业务板块进行调整之时，招商局集团的财务模型也在同步调整中。总部将子公司的投资权进行了全面回收，对现金流的控制也越发严格。

　　也就是在这个时候，招商局集团的战略执行开始彻底清晰化：总部高度控制子公司的投资权和现金支配权，对整个集团的经常性收益负责，并促使集团的资产状况逐步改善；而子公司作为经营中心，只需要为集团层面的考核目标而努力；在双方形成合力的前提下，稳步调整集团发展目标。

　　2003年初秦晓发表的一篇学术文章，《从“生产函数”到“替代函数” ——关于现代大型公司总部功能的研究》，很多人从中看到了招商局现在的影子。

　　2007年2月，招商局交出的成绩单是：2006年实现经常性利润86.2亿元，利润总额91.4亿元，净利润59亿元，分别增长35.32%、41.49%和39.15%；净资产利润率16.75%，成本费用利润率44.66%。

　　与2003年相比，2006年该集团各项主要财务指标和经营指标均实现了翻一番，集团总资产从529亿元增加到1143.3亿元，净资产从172.5亿元增加到352.2亿元，净资产市值从420亿元增加到1290.8亿元，3项资产类指标3年增幅分别达116%、104.2%、207.6%；利润总额、经常性利润、净利润3年增幅分别为168.8%、149.1%、186.4%。

　　没有人再会怀疑秦晓的话，招商局集团的再造成为这个时代新国企崛起的宏大叙事。它在过去的五年间始终保持着高速的增长，宏观经济形势的向好和集团本身的资产状况改善，使外界相信总有一天，它有可能站在一个伟大公司的经纬度上。