招商局战略纲举目张：从再造到新的再造

　　香港、深圳报道 本报记者 李银

　　“现在可以说了。”2007年11月8日，在可以俯瞰整个香港维多利亚港湾的招商局大厦40层的董事长办公室里，秦晓终于愿意系统讲述他在招商局的这7年。

　　一年只接受媒体一两次专访的秦晓，低调、言简意赅，直言不讳。他不耐烦你拐弯抹角的提问，更倾向于单刀直入。

　　2001年1月，秦晓调任招商局集团董事长。人们都好奇，这个清矍的，冷静而略显威严的管理者，将把这家130余年历史的以交通业为主的企业引向何处?

　　之后的6年时间里，秦晓口中“静悄悄的革命”，让招商局集团发生了并不安静的变化。2000年底，招商局集团总债务仍达250.5亿港元，净利润只有6.56亿港元；而2006年，其净利润已从2003年的20.6亿元增加到近59亿元(中国旧会计准则)，增幅达186.4%。

　　“首先当然是要对市场做一个判断，之后就可能影响战略的各种要素，搭建各种模型来分析，然后制订五年的规划，让无论是总部还是子公司都看得到未来5年的发展。”秦晓说。

　　核心与非核心

　　11月6日，新加坡主板上市的招商局亚太有限公司(下简称“招商局亚太”)宣布，该公司截至2007年9月30日的第三季度的税后净利润为8620万港元，较上年同期增长58%。此前的7月3日，其控股股东招商局国际(0144.HK)悉数出售所持招商局亚太的全部股份给招商局集团，利于集团直接整合旗下公路资产和业务。

　　回溯到6年前的2001年3月，招商局明确招商局国际为港口基建战略业务单位后，招商局国际收购了招商局亚太。后者持有深圳西部港口妈湾港部分股权。随后的2004年11月，招商局国际分拆公路业务到招商局亚太，并置换其深圳西部码头股权；以招商局亚太为公路业务经营主体，同时进一步整合码头业务。

　　现下，招商局集团的公路总资产约达150亿港元。

　　另一案例是，今年10月29日，招商局集团和中海油签订转让招商石化的协议。这与2002年7月，该集团战略性出售平安保险股权，退出非主控业务的思路如出一辙。

　　秦晓的意思是，集团的主要经营子单位，要么在产业内做到前三，要么就不做。对于参股的公司，要么有话语权，要么弃子。

　　这些思路，均源自2001年2月26日到28日在招商局漳州开发区举行的集团第五次工作会议。那是招商局战略重构的起点。

　　核心产业的重组，以集团当时在香港和内地的两家主要上市公司招商局国际(0144.HK)和招商局蛇口控股(000024.SZ)为主要角色。重组方式一是在内部推行资产置换、资产调拨等；二是依靠外部市场，包括利用招商局所拥有的其他上市公司及联合其他战略伙伴等进行资本运作。

　　非核心产业的重组方案，一是对非管控类的投资性资产，不再做更多新投资，效益稳定者予以保持；二是管控类的非核心资产，伺机在资本市场转让、出售或寻找新战略伙伴共同经营。

　　招商局集团副总裁兼财务总监李引泉说:“产业整合大体上花了3年时间，到2003年底，基本上核心产业已经占到集团产业的95%以上。“

　　截至2003年底，对三大业务的整合均已完成，涉及资产总额近180亿港元，涉及企业100多家。形成了招商局国际(港口公路等交通基础设施)、招商局物流(现代物流业务)和招商局

　　随后，招商局国际在香港上市，为恒生指数成份股；招商局地产在深圳上市；招商银行在上海上市。

　　至此，在资本市场上，“招商系”已具雏形。

　　重塑总部职能

　　产业整合期间，有“五步棋“显示了秦晓对招商局金融产业的驾御实力。

　　一是招商银行(控股17.63%)于2002年4月顺利于A股大盘上市，为招商局融资107亿元人民币，自此打通招商局银行业的资本市场通道；二是出售所持的平安保险的全部股份(13.5%)；第三，国通证券顺利更名招商证券(控股51.72%)，并获准成立合资基金管理公司；四是在拥有海达保险经纪公司(远东)、海达保险经纪公司(英国)基础上，成立海达保险经纪公司(中国)，控股51%；五是建立招商基金。

　　外界一直以为，出自中信集团的秦晓会对搭建金融控股平台“一往情深“。但秦晓仍明确:“我现在也否定单独建立金融控股公司。”

　　从招商证券转让3.4%股权将招商基金第一大股东让位于招商银行来看，招商系金融航母的整编在加速。不过，包括秦晓在内的招商局高管也看到这一事实：在中国现行的分业监管体制下，银行要谋得一块混业经营、金融控股的牌照很难。

　　在秦晓看来，资源配置应出自实际。这个实际，需有宏观分析、理论依据——这部分由企划部负责；还要有财务预算支持，这部分由财务部负责。

　　总部需要通过这个财务模型来动态监控产业整合、结构调整带来的一系列变化，从而为进一步决策提供依据。子公司年度的预算和经营计划实际上是由产业战略和财务监控两条线索去推进的。

　　自2001年4月份的漳州会议之后，6月份，招商局在深圳开了一个年中工作会议。对改善集团财务状况做了规划，集团的财务监控模型在那次会议上建立起来。

　　李引泉说，集团自2002年开始，花了2年时间统一了金蝶的核算系统。后来在此基础上开发了报表合并系统及财务分析系统。“财务模型就在这个系统上建设的，各经营单位的信息，隔一天就可以集中到信息中心来。”

　　秦晓认为，“总部最重要的职能部门，一是企划部，二是财务部。”而在财务监控模型和决策之间，是一种滚动式的管理过程。

　　过程管理再上路

　　从漳州会议开始，招商局整个管理基础的建设工作可以概括为“建立一套强势总部主导下的以过程管理为特征的管理体系”。

　　总部与子公司的权力配置问题，彰显了秦晓强势的一面。

　　“实际上产业资产的整合涉及管理架构的优化整合，使管理的层级减少了。”李引泉说。整合后，整个集团只保留两个层级，一个总部，一个子公司。

　　据李引泉介绍，在投资上，后来所有的投资从规划到年度预算到执行，都让集团层面来做，投资的执行则交由下面的公司操作。其次是债务的管理集中到总部，下面实体是债务人，但是融资的规划管理操作包括和银行的谈判安排都集中到总部控制管理。第三是资金，包括存款现金，逐步由集团总部来集中管理。

　　总部财务集权可以集权到什么程度呢?秦晓曾经这样解释：“在法律上把子公司看成一个法人，在管理上把它看成一个管理者。它的最高决策机构是董事会，但它是虚的，董事长主要是给总部签字。子公司不能自负盈亏，我可能会让你亏，你也不能自主经营。在战略的指导下，你不能自我发展，资本项下的投入是我来控制的，你就是一个单位，你就是加工中心。”

　　如果与员工在理念上有差距，秦晓表示，会慎用硬性权力，以最低的成本达到共识。“如果用硬性权力效率会很高，成本很低，但长远看成本会高。所以我会尽量让大家讨论。”

　　招商局的员工告诉记者，秦晓很重视众人在战略制定过程中的参与。“一直以来他在倡导一种参与的文化。'新的再造工程'的概念，就是大家参与的结果。”

　　“新的再造工程”并不务虚，其具体财务指标是:到2011年时，招商局集团的净资产、经常性利润、利润总额、净利润、经常性现金流等主要指标较2006年再翻一番，其中总资产将达到近2000亿元，净资产将达到近750亿元，利润总额将达到近180亿元，净利润达到100亿元。在此期间，债务率控制在39%以下，净资产利润率保持在14%左右。

　　而今年前9个月，招商局集团已实现利润总额144.28亿元，较去年同期增长160.9%；净利润81.17亿元，同比增长139.6%。截止到今年9月底，招商局集团的总资产已达1973亿元人民币，净资产达740亿元，净资产市值约2722亿元。预计全年的利润总额和净利润将分别突破200亿元、100亿元。

　　这样一组数字，实际上已经基本实现了原定2011年要实现的目标。但毕竟2007年由于金融市场的火爆，使得其中有些不可持续的因素。不过，可以肯定的是，按此发展速度，招商局“新的再造工程”战略或许又将因提速而做出调整。