招商局构架重组：强势总部下的组织再造

　　香港、深圳报道 本报记者 鲍辉春

　　“再造一个招商局”——总资产、净资产和经常性利润等关键财务指标翻倍。

　　相比招商局集团发生的整体巨变，2006年年底的这些数据，还是显得过于单薄了。它们不足以覆盖招商局产业结构、资产结构、财务结构的优化。

　　事实上，最根本的变革还在于公司治理。

　　“总的来说，随着市场的发育，大家都希望看到一个结构简单、专业型的公司。”上任伊始，秦晓开宗明义。

　　过去的近7年间，秦晓重建了一个有效运作的公司组织，而一个又一个创纪录的财务数据，只是顺理成章的结果。

　　2001年至2003年间，在秦晓的领导下，招商局建立了一个全新的公司框架。2003年之后，招商局则是在一个相对稳定的框架下，持续整合，提升效率。

　　重构招商局，秦晓靠的不是奇思妙想，而是简单、清晰的理念，以及持续、有效的执行。

　　事实上，秦晓的思路早已成熟。他的整个理论框架和绝大部分具体做法，都可在1994年9月其于中信公司的一次内部讲话中找到原文。今天，收录这一讲话的秦晓论文集(《制度变迁中的实践与思考》)，已成为招商局内部的“管理圣经”。

　　积 弊

　　2001年初，秦晓从中信调任招商局集团董事长时，招商局的境遇与1994年的中信公司何其相似。

　　其时，招商局集团投资涉及17个业务领域，投资主体分散，许多相同的业务都分散在不同的子公司中，并且，相当一部分不够经济规模、不控股、不参与管理。

　　以招商局旗下子公司海通为例。这家1973年成立的公司，从海事贸易起家，早期曾是招商局集团三大利润支柱之一。上世纪80年代中期，随着整个市场的放开，竞争越来越激烈，海通公司开始谋求转型。

　　“从1980年代中期开始，海通的管理层就意识到，公司应该朝另外的方向发展。到1980年代末期，海通在上海和宁波有两家宾馆，在

石家庄有一个地产项目，还有一些分压器、船舶的修理厂。在沿海工业园区，我们甚至至今还有一平方公里的土地。”海通公司董事总经理焦天悦介绍说。

　　至1997年前后，海通下属的公司有40多家，事实上已经形成了一个投资控股公司的雏形。

　　事实上，此等现象在招商局内部极为普遍，最严重时，招商局集团拥有各类公司500余家，管理链条超过7级。而同类业务往往分散于多个投资主体当中。其时，招商局集团共有8家一级公司介入

房地产业务，已注册作为实体公司开发房地产的项目公司则有36家。

　　并且，由于“没有集中的管控，没有明确的投资方向，投资风险控制不严格，大量的不良资产也随之产生。”招商局集团副总裁兼财务总监李引泉说，“当时有大约73亿的不良资产，整体不良资产率约12.12%”。

　　这一切皆可归因于1997年之前在招商局内部实行的“放水养鱼”政策。

　　在广东话中，“水”即是“钱”。子公司独立性的核心是投资权和资金支配权，子公司是资金的使用者，而资金来源则由总部筹措，总部是债务的直接承担者。1997年至1999年，招商局集团的债务率始终在60%以上，其中80%集中在总部。

　　在今天看来，1997年之前，中国遍地都是机会，“放水养鱼”政策适应了招商局跑马圈地的要求，为日后招商局的整合打下了存量基础。但这些“存量“在结构上的“错配”，却埋下隐忧。而1997年的亚洲金融危机，则让隐忧变成了现实的危机。

　　“当外国银行纷纷要求收回其贷款时，这对当时投资过度、负债经营的招商局来说不啻于重重一击。但危机更多集中于总部，对于招商局的一些子公司而言，危机并不存在。”秦晓说。

　　1997年前后，招商局集团内外交困。现金流缺口大(经常性现金流缺口约8亿元)、偿债能力不足是其表征，但结构性问题才是其实质。

　　重 构

　　1998年，招商局集团展开自救。

　　财务安全是最为紧迫的要求，而资产处理是主要的手段。招商局以几家上市公司为平台清理不良资产及盘活存量资产。此间，招商局旗下多项资产因急需现金而被出售套现。

　　至2000年，招商局集团经受住了金融危机的考验，走出了流动性危机。但这些整合重组并非基于一个清晰的战略框架，“当时的主要任务还是还债”。

　　2001年初，确定“战略取向”成为秦晓的首要任务。

　　在2001年2月的“漳州会议”上，招商局集团确定了交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营三大核心产业。并且，将相关资产加以整合归并，统一由一家战略业务单元实施专业化经营，开始从一个多元、不相关的资产、业务结构，向一个有若干核心资产和业务的结构收敛。

　　“在有限的资源约束下，必须确保重点，而重点的选择应具备比较优势和市场前景”，这是确定核心产业的标准。

　　与清晰的战略相匹配的是，总部职能的强化。在秦晓看来，一元结构(U型)组织适应于比较单一的中、小型企业；控股结构(H型)则适合于总部没有明确战略的基金管理公司；而只有多元机构(M型)，分权与集权相结合，才适应强调整体效益的大型公司。

　　基于这一思路，招商局重新界定总部和下属公司的关系，重新划分权力和职责。包括战略制定、预算与经营计划制定、投资、资金管理、人事任免、绩效考核等权力被收归总部职能部门，子公司则成为专业化的经营单位。

　　“强化总部”的思路，同样体现在核心产业的选择上。对于那些总部难以发挥主导作用的子公司，招商局选择了退出。

平安保险就是一个典型。

　　组织架构“扁平化”，是产业整合和总部集权的必然结果。2001年到2002年，招商局集团共撤消了5个一级公司，同时，清理其它各类企业近100家，经过重组，招商局集团的管理链条从原来的7级压缩为3-4级。

　　人事调整亦无可避免。2001年到2003年间，招商局对各一级公司和各部门的领导班子进行了全面的调整，三年来共调整中层干部112人次。

　　对此，秦晓坦言，“阻力是存在的，但我们要判定一个更大的利益和更大的需求，约束条件决定了我们必须去做。”

　　至2003年底，招商局的历史包袱和遗留问题基本解决，并且建立起了新的产业结构、资产结构、管理体系、队伍结构等，为步入一个新的发展期奠定了基础。

　　管 控

　　实现招商局集团从投资控股向经营管理的转型，2003年以后，秦晓的目标逼近现实。

　　在他看来，“这是总部本来应有的功能，原先没有发挥，现在要让它发挥出来”。

　　而在总部职能部门中，最核心的是财务部和企业规划部。

　　秦晓说，“不要忘记，这是一家从财务危机挣脱出来的公司。在财务工作中，着力最多、成效也最明显的有两个手段：一是资金的集中管控；二是财务信息化”。

　　在新的框架下，子公司只是一个经营单位，没有投资的权力，没有持有现金的权力，现金要全部集中到总部。

　　投资管理权首先被集中到总部。过去投资是分散决策，现在，所有投资从规划到决策，全部是由集团统一来做，最后由子公司来操作。

　　资金集中管控的效果更是立竿见影。2003年中，仅将分散资金集中管理一项，总部就降低了6亿元的债务。而长久的效益在于降低资金成本。今天，招商局的资金成本是5%，比很多同类的香港企业还要低。

　　而财务信息化是资金管控的必要条件，更是总部从控股转向管理的基础。

　　“从2002年开始，大概用了两年的时间，集团所有公司实施了统一的财务系统，在这个基础上，我们又开发了报表合并系统和财务分析系统。由此，我们集成了所有的财务信息。今天，每隔一天，所有子公司的财务信息都能集中到我们的信息中心。”李引泉说。

　　正是在这样的基础上，秦晓得以从容实施他在2001年就提出的过程管理。而企业规划部承担了主要的过程管理职能。招商局集团的“五年规划”和子公司的“经营计划管理”都由其操刀。

　　“五年规划”每年动态调整一次，招商局集团称之为“滚动调整”。与此同时，子公司根据内外变化，编制自身的“年度经营计划”。在子公司年度经营计划执行期间，过程管理主要体现为，由企划部、财务部和人力资源部等和子公司共同参与的季度分析报告