烟草企业改革三步走 推行董事会制度

　　重庆报道 本报记者 文静

　　在徐(王莹)卸任红云集团董事长一职的背后，蕴涵的是一场烟草行业大改制的序幕。

　　记者获悉，9月底，徐(王莹)正式辞去红云集团(云南第二大、中国第四大烟草集团)首任董事长职务——徐(王莹)在红云已经待了4年之久，此前，他担任国家烟草专卖局政策法规司及体改司副司长。

　　10月16日，记者电话联系上了徐(王莹)。徐回应说：“我已经调返国家(烟草专卖)局工作。”

　　徐卸去红云集团董事长职务后，目前还在国家烟草专卖局候任。10月9日，国家烟草专卖局

　　本报从不同的权威渠道获悉，徐(王莹)有着国家烟草专卖局体改部门多年的工作经验，又在云南一手践行董事会建设的“红云模式”，有可能继续在推进烟草业的董事会大改制中被委以重任。

　　第一步，“红云模式”

　　“徐(王莹)回国家局，是正常的干部调动。”云南中烟工业公司(下称云南中烟)办公室人员晏江说，他对云南烟草改革方面的“贡献很大”，建立了我国烟草行业第一个相互制约、相互监督的公司法人治理模式。

　　徐(王莹)，北大硕士生，学法律出身，从1992年起，先后任国家烟草专卖局政策法规及体改司副处长、处长，到1998年，34岁的他被提升为该司副司长，成为国家局当时比较年轻的司局级干部。

　　“我们非常看重他的年轻和高学历，特别是在国家局的经历，年轻人更有创新精神。”云南中烟总经理张水长曾这样向外界介绍徐。

　　2003年，徐(王莹)被调往云南中烟工业公司任党组成员兼副总经理，分管公司改革参与、推动了法人治理结构的大变革，即烟草企业董事会试点，这就是业内俗称的“红云模式”。

　　两年后，即2005年11月8日，昆明卷烟厂和曲靖卷烟厂这两个年产量过百万箱的工业企业联合重组，成立了红云集团。徐兼任红云集团董事长。

　　这是烟草行业第一家由工厂制变为公司制的试点企业。用国家局局长姜成康的话来说：“红云集团的组建标志着中国烟草行业在现代产权制度和现代企业制度的建立上，迈出了实质性的一步。”

　　红云集团组建了董事会、监事会和经理层。但是，基于国家专卖体制下的烟草行业自身特性，云南中烟是红云集团唯一独资股东，红云集团没有股东大会，董事会、监事会也是由上一级的国有法人资本持有者派出。

　　在这种国有独资公司董事会建设中，红云集团确定了董事会和经理层成员部分重叠、但经理层进入董事会的人数少于云南中烟派出人数的模式——董事会11名董事中，6人来自云南中烟，5人来自集团管理层，其中包括一名经过职代会选举产生的职工代表。

　　而监事会则由5人组成，云南中烟的纪检组长担任监事会主席，云南中烟的监察部、法律改革部、计划财务部的负责人和集团公司的纪委书记为监事会成员，主要职责是

　　谈及“红云模式”实施后最大的变化，徐　　10月16日对记者说：“改变了过去一个人说了算的局面。”按照公司法，集团的重大决策，都必须经董事会集体研究表决，并提交职工代表大会决定方可实施。董事长和总经理分设。原昆明卷烟厂党委书记、厂长朱绍明被聘任为集团总裁。重组后的集团总经理班子只由5人组成，而以前仅一个烟厂就有10多名厂级领导。总经理人选经云南中烟提名后，由董事会按程序聘任。

　　谈起重组前后的变化，红云集团副总裁武怡说：“现在感到个人的职权更加明晰，即有充分的自主权、决策权，又被有效监督。”

　　这显然对红塔集团原董事长“褚时健事件”后，中国烟草系统最大的一项制度改进措施。

　　推广董事会改制

　　红云董事会试点，只是国家烟草专卖局改革大动作的第一步。

　　“按照国家局的部署，到今年底，烟草工业企业的董事会制度将在湖南、湖北、广东和浙江四省完成试点，明年，将在全国推广。”10月16日，徐(王莹)在本报记者电话采访中说。

　　继红云试点后，2006年，云南中烟作为出资人代表参与组建红塔集团新的董事会和监事会。云南中烟党组书记、红塔集团董事长柳万东不再兼任总裁,原常务副总裁李穗明任总裁，董事会、监事会和经营层各负其责。

　　今年5月，红河卷烟厂、昭通卷烟厂和新疆卷烟厂联合成立的红河烟草集团在弥勒挂牌成立。改制后, 云南中烟副总经理、邱健康任红河集团董事长，原红河卷烟厂副厂长毕凤林担任集团总裁。此前，邱健康曾任红河烟卷总厂18年厂长和多年的党委书记。

　　如今，云南“三红”相继建立和完善了董事会制度。

　　然而，目前全国卷烟工业企业31家，除了“三红”完成了公司制改革，建立了公司法人治理结构以外，大多数卷烟企业仍实行厂长负责制，只设有总经理和党组书记。

　　广东中烟工业公司有关人士告诉记者，作为今年试点企业之一，该公司有望最早完成公司制改革，已由法规部门专门负责此事。本月底，该公司将更名为广东中烟工业有限责任公司，建立健全董事会制度。但由于国家局的批文还没下来，董事会和董事长都还没定。

　　三步走战略

　　国家烟草专卖局在烟草企业推行董事会制度，是近年来烟草行业新一轮的大改制。

　　烟草改革先从2003年的工商分离开始。所谓工商分离，是在中国现行的烟草专卖专营体制下，各省级烟草公司不再身兼二职：即不再负责本省烟草销售，又负责管理本省卷烟生产企业(烟厂)。烟草公司流通企业只管销售，不再对烟厂负责；烟厂则根据市场需求自行决定产品的生产和销售。

　　工商分离后，烟草工业企业和烟草公司的权力是明晰了，但由于烟草地方资产分散，出资人缺位，权责不统一成为了长期困扰烟草工业企业的问题。

　　到2005年下半年，国务院下发文件明确了“中国烟草集团总公司依法对所属工商企业的国有资产行使出资人权利，经营和管理国有资产，承担保值增值责任”。这才为烟草行业理顺产权关系、建立现代产权制度提供了体制保证。

　　下面的改革分为三步走：

　　第一步，地方烟草资产上划到中国烟草总公司。

　　2006年，全国烟草行业33家省级烟草专卖局和烟草公司，16家省级工业公司，31家卷烟工业企业，300多家具法人资格的商业企业，以及烟叶、卷烟销售、烟机、物资、进出口等全国性专业公司和其他一些企事业单位资产上划中国烟草总公司，总资产高达5000亿元人民币。

　　第二步，推进中国烟草总公司建章立制，跟烟草专卖局实行政资分离。

　　今年1月16日，财政部、国家发改委文件下达了中国烟草总公司章程，明确了注册资本、经营范围、组织机构、职责权限等要素。自此，中国烟草总公司从规章制度上实现了独立法人、自主运行。

　　这两步改革完成后，中国的烟草企业实际上形成了一个二级法人制度，各省烟草公司跟中国烟草总公司构成母子公司体制。也就是所谓的中国的烟草企业实际上只有一个出资人——中国烟草总公司。

　　第三步是建立和完善董事会制度。

　　不过，有关专家指出，中国烟草集团总公司作为股权结构单一的国有独资公司，派出人员担任下属全资子公司的董事长，在这种情况下如何发挥真正的实际作用，仍需探索。

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