南方医院转制后的故事：从面向战场到面向市场

　　《中国经济周刊》记者 刘永刚 陈正湘/广东报道

　　8月24日，是南方医院转制3周年的日子。3年前，根据国务院中央军委的命令，第一军医大学移交广东省独立办学，其第一附属医院——南方医院一并移交给广东省。“说实话，从感情上讲，我们自己并不想接受移交。转制之后，‘皇粮’断了、军装脱了、市场化了，当时每一个人都面临着‘角色转变’。”回忆起当时转制的情形，南方医院院长耿仁文向《中国经济周刊》介绍说。

　　“但现在看来，三年来我们所做的努力获得了成功，南方医院不仅能直面市场，找到了适应市场发展的生存之道，还将长期养成的军人‘作风’带到了转制之后的医院建设当中，形成了强势的医院品牌和核心竞争力。”耿仁文说。面对转制带来的挑战和机遇，南方医院已顺利实现了“软着陆”，市场和患者已经认可了这个“穿便装的南方医院”。

　　而在一些专家眼中，军队医院的成功转制，带来的不仅仅是经营和管理模式的变化，其深层的启示，对广东乃至全国的公办医院更具积极的借鉴意义。

　　“皇粮”断了之后

　　2004年8月24日，全军规模大、规格高、最具实力的军事院校之一——第一军医大学，根据国务院、中央军委的命令，退出军队系列，40多亿的资产移交广东省独立办学，并更名为“南方医科大学”。同时，该校第一附属医院南方医院一并移交给广东省。

　　在移交的会场上，不少军人在行了“最后一个”军礼之后潸然泪下。“在很多人心目中，军装被看作一种特殊身份，甚至寄托了一定的优越感和荣誉感，这种失落感也许是他们深感‘难以脱下’的内在原因。”耿仁文说。

　　“南方医院由军队医院转为地方公立医院。其公有化、非营利性质保持不变，占地面积和基础设施也没有增减。从表面上看，转制似乎只是名称的改变，实则不然。”耿仁文坦言，看似风平浪静的转制，对医院来说却是一次重大转折。

　　转制后国家给的经费至少减了一半，办院费用主要是靠自己从市场上挣，医院能给自己挣到足够的发展经费吗？军人要讲服从，但成了“老百姓”之后，就有了流动的自主权，转制后一些技术骨干要走怎么办？过去，地方卫生主管部门基本不查军队医院的业务工作，如今检查的人一拨拨地来，这个表格要按时上报，那项业务要申报准入，医生能适应地方的管理吗？……

　　耿仁文介绍说，“当时，一连串的问题给我们医院带来的冲击真不小。”

　　首先是经费和编制的变化。一方面，南方医院没了“皇粮”，必须走自主经营之路。转制前，军队平均每年拨付的人员工资、行政开支等费用超过5000万元，其中军人的工资为全额拨付，医院根据经营状况决定发展规模和结构，可以说进可攻、退可守，经营风险不大。转制后，虽然每年政府拨款3400万元，但仅限于购买设备使用，医院发展在本来就竞争激烈的医务服务市场中面临着更大的压力乃至风险，形势是严峻的。另一方面，南方医院不再受床位和人员编制的限制，蕴含着新的发展机会。转制前，南方医院编制床位仅600张，编制军人796名（不含合同制人员）。为了在不断缩编的情况下仍然继续维持一定的发展规模，医院不得不采用人才补充的形式招聘合同制工作人员。

　　转制以后，医院对分配制度进行了改革，经过几上几下的讨论，设计出了新的分配方案。这份分配方案以质量、效率、成本、风险等为依据，适当拉开分配差距，向关键岗位、关键人才倾斜。今年7月，医院有个内科医生被扣了78元奖金，开始他很纳闷，后来和领导谈话后才知道，在他诊治一个病人时，没有及时按规定程序进行报告，违反了医院质量管理规范中的有关条款。钱虽然不多，但是教训深刻，对其他人留下的印象也将是长远的。

　　其次是管理体制全方位和地方接轨。转制的过程是一个管理体制磨合的过程。转制后，南方医院的人事、财务、科研、学科设置、医疗管理等管理体制都要求和广东省接轨。因此，转制后的南方医院同时面临人才引进的机会和人才流失的风险，急需大胆探索有效的人事管理制度，建立有效的激励和约束机制。

　　“适应市场需求，让我们如鱼得水”

　　“除了难以割舍的军人情结，最重要的是转制之后，医院的服务对象将从面向战场转为面向市场。”耿仁文介绍。

　　据了解，南方医院过去是“姓军为兵”，服务对象是部队，主要任务是：为战区部队提供有力的医疗卫生服务和保障，承担包括军医教育在内的全军卫生技术人才的培养，开展军队卫生技术研究及军内外医学学术交流合作。

　　转制后，南方医院服务对象变为以广东省当地居民为主，主要任务变为：承担医疗卫生和预防保健任务，为社会提供诊疗服务；承担普通高等学历医学教育和研究生教育等。南方医院必须主动适应广东省地方疾病谱的变化，根据市场需求来设置学科，办出特色，形成优势。

　　耿仁文认为，作为部队医院，原来的机制确实有不少限制，“很多‘地方可为之事，部队不可为’，比如，编制限制，你有特色学科和项目，就是难以做大。但是转制到地方以后，这些都被放开了，医院将可依法搞成果转化和进一步发展特色，做大规模。”

　　“其实，南方医院进入市场的探索早在改革开放之初就开始了。”耿仁文说，南方医院的市场和品牌意识绝非转制之后才形成的，改革开放20多年来，以成功兴办惠侨楼为标志，南方医院作为一所综合性大医院的品牌已经形成，1998年南方医院又被评为“全国百佳医院”。

　　1978年，南方医院在白云山麒麟岗新建院区时，其医疗技术力量还很薄弱，面临着一个十分现实而又重大的命题，就是能否在广州立住脚跟。南方医院在原校长赵云宏等老同志的坚决支持和正确领导下，在党的十一届三中全会召开后不久，即1979年10月从创办20张床位的“华侨病房”开始，逐步建成了全国开办最早、规模最大的专为港澳台同胞、海外侨胞和国际友人医疗、保健、康复的现代宾馆式医疗机构——惠侨楼。

　　经过二十多年的建设，惠侨楼目前拥有400张床位，设有门诊部和多项配套设施，能提供优质的医、食、住、行以及健康查体等服务。 目前已收治了来自73个国家和地区的7万多名各界人士，被誉为“卫生界南京路上的好八连”、“军中特区”和“传播精神文明的窗口”，成为全军卫生系统改革开放的一面旗帜。

　　强势学科的背后

　　耿仁文强调，大医院的技术优势虽然比较明显，但单靠这一点是远远不够的，必须抓质量，抓安全，十分重视服务和费用。质量是靠管理抓出来的，是通过服务来实现的。为此，医院转制三年来，他们不仅大大加强了职能科室如质量管理科、医院感染管理科、经济管理科的建设，充实了人力，完善了规章，而且围绕质量引入了新的理念和方法，包括循证医学、临床路径等。从去年年初开始，又引入了企业“六西格玛精益管理”，选择辐射面宽的关键环节，如手术流程、设备维修管理、门诊取药等，实施项目改进，取得了满意效果并逐步向其他方面推广。

　　“如何提升医院的核心竞争力，一直是我思考的主要问题之一。”耿仁文表示，就像一家企业的产品一样，医院要办好，必须要有自己拿得出手的项目和学科。

　　他告诉记者，通过改革开放以来近20年的高速发展，南方医院的优势学科和项目都比较明显。如今，医院的学科展现出一派勃勃生机。以老专家周殿元教授领衔的消化系病学作为国家重点学科在同行中占有一席之地；骨科学、血液病学、肾脏病学、神经病学等一批学科走势看好；临床医学既是博士后流动工作站，又是一级学科博士授权学科，硕士学位授权点覆盖所有临床科室，药学学科优势突出。

　　在发展学科的同时，医院形成了一批特色鲜明的医疗技术。其中消化内镜技术居国内领先水平 ；造血干细胞移植总例数达到华南之首、全国第三；器官移植技术蓬勃发展，肾移植存活率达到国内先进水平，肝移植例数及存活率居广东省前列，心脏移植、肺移植、手移植等已进入发展阶段。“这些技术不仅有力地通过辐射带动了相关领域和技术的发展，更是成为大医院发挥社会职能，服务群众的重要条件。”耿仁文介绍说。

　　(配文)“做塔尖上的医院”

　　——访南方医院院长耿仁文教授

　　在耿仁文脑海里，想得最多的，是医院“空降”地方后，如何进一步用好市场的有利条件，真正完全地融入地方顺势而发，保持医院持久稳健发展的一系列问题。

　　南方医院于2004年8月24日随第一军医大学转到地方后，从面向战场转为面向市场，从唱着“双皇”（皇女、皇粮）转为念“市场经”。三年过去了，南方医院的“经”越念越活，市场越走越好，完全融入了广东这块改革的热土，成功实现了“软着陆”。

　　1969年12月参军入伍、30多年在部队和院校任职的耿仁文，有着一种无法割舍的军人情结，与医院卫生工作更是有着不解之缘。2004年8月，南方医院刚从部队转入地方时，有着35年军龄的耿仁文心里很不是滋味。“但是真正转了之后，才感觉到凡事都不能绝对，转制给医院带来发展的机遇远大于其不利影响。”耿仁文说。

　　谈到转制的体会，耿仁文强调说，“南方医院‘软着陆’之所以能够成功，我认为主要有这么几条：首先是大学党委和领导为转制做了大量的工作；其次，就是广东是改革开放的前线，区域经济活跃，医疗卫生服务在这里有很大的空间，有很大的潜在市场；第三，得益于南方医院建院60多年的不断创新和积累。”

　　“办医院要善于学习借鉴先进的理念和方法，归纳起来就是要用企业家的视野来看市场，用顾客的眼光来审视医院的服务和质量，用战略家的思维为医院发展定位。”

　　“用战略家的思维为医院发展定位”

　　对于医院转制后的持续发展，耿仁文认为，抓临床科研就是为了保证医院发展的后劲。

　　“一方面要抓转化，就是从过去的面向战场转到现在面向市场，结合当地需求，为地方解决危害群众身体健康的疑难疾病问题。这就要求我们既要及时引进新技术，更要重视科研管理的创新，瞄准前沿，盯紧那些临床急需解决而又未解决的问题，集中优势兵力搞攻关，提高自主创新能力。另一方面，要把能够为群众服务，有市场前景可开发的成果向市场转化。”

　　“我现在没有提‘多元化发展’，因为医院不能轻易地多元化，每个行业都有‘门槛’，不要轻易地进入自己不熟悉的行业。我们首先还是要在本行业继续打造品牌，打造优势。要把成果努力向市场转化摆到重要议事日程。”

　　“南方医院转制后的发展目标是做大做强、做特做精。为了这个目标，我把医院的发展战略概括为‘规范运营、特色发展、质量取胜’。”这就是耿仁文所主张的“第三种视角”：用战略家的思维为医院发展定位。

　　“没有规模，没有特色，就不会有好的效益。像南方医院就要在扩大规模优化结构的过程中，大力抓好专科技术，用行话说，就是提高医院的专科化水平。”

　　“它的科学性、合理性可以从三个方面来讲。首先，是大医院的‘职能所系’。我国医疗机构的设置是个金字塔型的，宝塔尖的部分就是大医院，任务就是解决疑难危重的高端所在；而中间这一块是需要一定专科水平的，是二级；大块的就是底端，这是最大的部分，指的就是基层医疗机构如社区卫生和农村卫生，是基础医疗。南方医院，一定要做好宝塔尖上的这块文章，始终盯着疑难危重，提高医院解决问题的能力，就像知名的企业有一部分拳头产品一样，它在市场总是占有很高的份额。”

　　“其次，是社会有需求。如今危害人们健康的诸如肿瘤、心脑血管疾病、

　　“第三，当今的科技发展尤其是理工学科包括材料技术的发展，为大医院履行这种职能提供了可能。”

　　“用顾客的视角看医院发展”

　　“随着人们生活水平的提高，像广州这种区域经济非常活跃的地方，人们追求健康，对医疗服务的需求越来越高，但是市场大，并不意味着南方医院就一定能占有大的份额，必须有强烈的危机意识。要用企业家的视角，去权衡，去扫视医疗服务市场。”

　　“我们要用顾客的视角看待我们的服务质量。”耿仁文说，“由于医院长期处在一个被人求的环境里，这种信息不对称的状态很容易给人造成一种错觉。换一个角度看，就会发现我们有很多理念和做法是多少年来沿用下来的习惯，但习惯不是真理。医疗行业不同于一般的生产企业，质量不能仅靠同行评价，更不能只搞自我评价，必须十分注重顾客的感受。我们应该站在病人的角度，看患者能不能得到及时、高质量的服务。”耿仁文说。

　　面对纷繁复杂的医疗卫生现状，耿仁文也有着自己诸多独到的见解。

　　他说，“现在有这样一个现象：一方面医院之间在争病人，甚至打广告做宣传；另一方面，大家总是想方设法托熟人、找关系，希望医务人员尽心一些、技术好一些，要的是个安全质量，再就是别乱收他的钱。仅从这个现象就不难理解在医疗服务的需求上还存在不少差距，作为医院必须练内功，抓好内涵建设。”“要始终坚持公益性，坚持把服务群众与提升能力统一于正确的办院宗旨中。”

　　围绕“四性”看“医改”

　　耿仁文认为，“医改的问题涉及到多个方面，至少应包括卫生服务即医疗和公共卫生、资源筹集和支付，以及运营监管和科学研究等几个子系统。”

　　“仅仅就卫生资源这一块就有一大堆事要做。”耿仁文说，“现在我国卫生资源有三个不合理现象。一是中国人口占世界人口的22%，可卫生资源仅占2%，与我们这个大国地位不相称；二是有限的资源分配不合理，大约80%的资源分布在城市特别是大中城市，农村缺医少药；三是卫生资源的投向不合理。越是发达的国家，他们越是重视向‘一级预防’上投入，就是把大量的工作做在社区，抓预防，抓早期，也就是我们常说的‘治未病之病’。而我国的卫生资源主要是投放在‘三级预防’上，就是医疗救治特别是终末期治疗，它针对的是已经患了病、并且已有并发症的，愿望是延长生命，减少死亡的患者。”

　　在他看来，这是一个高成本、低效率的模式，非常不合算。究其原因，一是生产力发展相对比较低下，特别是经济欠发达地区更是如此；二是国民素质总体上还不高，不大懂得防病的重要性和方法。

　　“我们这个13亿人口的国家，追求健康要强调未病先防、有病早治、规范治疗。”这里首先是理念问题，当然要靠政策引导，用制度作保证。耿仁文认为，中国的医疗卫生体制改革是一项系统工程，涉及经济、政治、法制、社保等多个方面，承认这个“多维性”，改革才能重视“系统性”、把握“方向性”，从而体现“科学性”。