内部控制：信永中和的坚实内核

　　一个事务所想要成为一个长治久安的、一个能够持续发展的、一个能够有希望成为百年老店的事务所，那么内部治理就是其根基，是其生存的最重要的东西

　　杨代金

　　这是国内单体所中规模最大的一家会计师事务所，目前仅在北京一地，其员工已达800余人；

　　这是国内首个实现将业务从内地实质性拓展到香港地区的会计师事务所，在成功合并香港何锡麟会计师行不到一年半的时间里，就使得这一拥有28年历史的老所实现了业务收入迅速翻番；

　　它，就是信永中和会计师事务所(以下简称信永中和)。近年来其频频出招实施事务所并购的动作，堪称完美；而其独特的发展战略与理念，严谨却不失人性化管理的工作作风，良好的内部治理结构，使得其近几年来迅速壮大，并连年成功位列中国本土所综合排名前三甲。

　　5月的北京，阳光温暖而宜人。刚刚从上海出差回来的信永中和董事长兼首席合伙人张克先生，谈起信永中和在内部治理上的有关理念及方法时，神态睿智，并不时开怀。

　　五方法铸就今日典范

　　信永中和一直将管理系统、技术系统的建设和不断完善作为第一要务，在内部机制建设上保持持续的高投入，并相继建立了包括质量控制、风险管理、财务管理、员工培训等一系列管理制度。

　　信永中和的内部治理发展到今天，张克坦言，离不开五个方面。

　　第一，树立目标、确定战略。对会计师事务所来说，品牌体现的是事务所的公信力，是会计师事务所的立身之本。信永中和从成立起就始终将树立品牌意识，实施品牌战略放在第一位，从高起点置身市场竞争。立足长远发展，克服短期利益行为，注重事务所基础建设，保持事务所的信誉，树立品牌服务意识，在业务拓展中逐步形成具有良好公信力的品牌形象。

　　第二，合伙体制，一步到位。信永中和会计师事务所借鉴和采用国际上会计专业服务机构通行的合伙制管理模式。合伙人必须严格自律，而这种自律不仅是专业上的自律，而且还包括职业道德上的自律。在业务管理上，合伙人处于风险控制的顶端，是控制风险的最后一道防线，只有严格自律，遵守共同的执业准则，才能有效控制和防范风险。

　　第三，致力内部建设。信永中和一直将管理系统、技术系统的建设和不断完善作为第一要务，在内部机制建设上保持持续的高投入，并相继建立了包括质量控制、风险管理、财务管理、员工培训等一系列管理制度。

　　而信永中和的风险管理则是从承接业务就已经开始。信永中和在承接业务上设有评价系统，在计划实施上建有监控系统，在业务过程中还有严格的复核制度，这些都是保证业务质量的有效措施。

　　第四，做到专业系统时时更新，精益求精。这主要体现在不断改进的业务技术管理系统上。

　　第五，讲究和谐文化，共同奋进。主要体现在构建积极进取、公平和谐的内部氛围；将该宗旨做为一个目标和任务来对待；强调协同、相互支持的合伙文化；员工评价机制力求公平、客观；注重沟通交流，尊重员工人格；培养员工平和工作心态。

　　重内功甚于重市场

　　事务所要有长远的图谋，要有长治久安的规划，必须要在管理上下功夫。

　　当许多事务所将“市场的开拓、高速发展、有用关系的建立”放在本所发展战略的第一位时，信永中和的行为却似乎“剑走偏锋”——更重视内部治理。

　　张克在信永中和成立不久，即提出了“重内功甚于重市场”的口号，对此，很多业内人士包括信永中和内部的人士对此都不认同。因为当时各事务所都在“跑马圈地”争夺市场，建立各种关系以获得客户资源，而此时规模并不大的信永中和竟然提出这一口号，似乎很“不合时宜”。

　　如今的张克坦言：“我当时提出这一想法，就是基于我自己对内部治理的认识，我们要有长远的图谋，要有长治久安的规划，必须要在管理上下功夫。一个事务所想要成为一个长治久安的、一个能够持续发展的、一个能够有希望成为百年老店的事务所，那么内部治理就是其根基，是其生存的最重要的东西。”

　　内部治理并不是简单的几个字，其间蕴含着明晰的公司战略和发展目标；健康的合伙机制及成熟的经营管理决策和分配机制、健全完善的管理系统和先进有效的技术规范这四个递进的层次。只有把这些做好了、做扎实了，事务所才能够真正踏实地持续发展下去。

　　目前许多事务所尽管都是在发展，但有的事务所透露出一种缺乏安全感、底气不足的气息，“根基不牢，事务所潜在的危机无法预测，其抗风险能力往往不足。不知道下一步何去何从，更谈不上很好的内部治理。”

　　因此，针对2007年以来财政部、中国注册会计师协会(以下简称中注协)关于要加强事务所内部治理的倡议，尤其是中注协近期制定的《会计师事务所内部治理指南》，张克认为“正逢其时”。“纵观事务所在中国20余年的发展史，深刻的教训有很多。这一指引，对于行业的健康发展和做强做大，功不可没。”

　　内部治理：把它当作一个事业　

　　我们宁可牺牲一些业务，也要推进内部建设，一定要把长远利益和短期利益、把事务所的大的战略目标以及当前的得失想清楚。”

　　如果说“重内功甚于重市场”已经成为信永中和人上上下下一致认同的理念，那么这种强调内部治理的方式是否会流于形式？

　　由于深知这项工作并非一蹴而就，张克和他的信永中和人用实际行动令人信服地化解了“会否流于形式”的担忧。

　　2005年，信永中和创建完成了名为“协同管理系统”的高度集成化、自动化的事务所内部管理信息系统。该系统根据会计师事务所的运作特点，将业务管理、客户管理、项目管理、财务管理和人力资源管理有机地集为一体，大幅度地提升了管理有序化水平和管理效率。

　　除了不断完善各项内部治理的规章制度以及系统外，信永中和还不断开展各项活动来贯彻这一理念。这种持续性加强内部治理，用张克的话来说，类似于植物的大小年。譬如，将某一年定为“管理年”，对各项制度进行订立并贯彻；则将未来某一年定为“修补年”，对于某些制度或者方法进行修修补补。毕竟事务所要开展经营并且业务压力很大，不可能每年都拿出3-4个月的时间来进行内部治理的推进。“但是信永中和一直在有意识地做这个事情，并且有时候宁可牺牲一些业务来做这些事情。”

　　张克举例，有一年淡季(即事务所通常的业务较少月份，大概为6-9月)不淡，业务的开展都出现人手不够的现象。因此这一年也成为了信永中和史上的业务收入大丰收年。但是在该年的合伙人总结会上，张克却特意提出：“这一年，我们并不成功，虽然业务上有了大的提升，但是冲击了我们的内部建设，冲击了我们的培训。下一年乃至以后几年，我们宁可牺牲一些业务，也要推进内部建设，一定要把长远利益和短期利益、把事务所的大的战略目标以及当前的得失想清楚。”

　　合伙人的选择：志同道合　

　　“合伙人的选择，比公司高管的选择更为复杂和重要。合伙人有其特点，是以专业、能力为支撑点，有别于其他公司“以资本为纽带”的模式。

　　在事务所的内部治理上，张克一直认为，合伙制的会计师事务所比公司制下的事务所更为适宜。因为公司制，从根本上讲，是靠“资本纽带”，讲究“资本的意志”，而会计师事务所由于其所处的特殊行业和特殊工作性质，讲究的是“智合”，更要看重“智力”贡献。信永中和借鉴和采用国际上会计专业服务机构通行的合伙制管理模式。其管理特点是合伙人充分协商、共同参与、严格自律、风险共担、利益共享，较好地体现了会计师事务所“人和”与“智合”的职业特点。张克坦承，“这种文化的形成对信永中和的健康发展至关重要。”

　　据悉，信永中和北京办公室20余位合伙人除管理各所负责的业务外，还分管全所的风险控制、审计技术与标准、业务管理、培训等工作，并定期开会总结，内部管理井然有序，全所上下团结一致。张克把这些都归功在“重视内部治理”这一理念的贯彻上。而张克又是怎样将他的这一理念灌输给广大信永中和人的呢？

　　张克明确指出，多数情况下这种灌输并不是通过培训来完成的。“培训只是为了把更细的内容延展下去，更多的是通过开会、交谈。”

　　张克介绍，沟通主要是在合伙人层次上，合伙人要有共识、要有对事务所发展目标有共同的信念。合伙人一定要言行一致、志同道合，否则谈不上“合伙”。张克认为合伙人的选择，比公司高管的选择更为复杂和重要。因为合伙人首先应该基于一个大致一样的认识，有相近的价值观。而且，合伙人有其特点，是以专业、能力为支撑点，有别于其他公司“以资本为纽带”的模式，公司的“资本”所带来的是“强权”，而在事务所里，资本只是一种符号。因此，合伙人制度下的事务所的管理与公司制下的企业有很大不同，二者有本质的区别，需要沟通，而并非强制命令。因此，选择合伙人非常重要。“入门的时候，最好这个合伙人就是一块璞玉，在经历了事务所这一氛围的琢磨以后，能更好地展现价值，而不应该是一块冥顽不化的顽石，任你百般雕琢，非但不添光增色，却还破坏内部已有的结构。”

　　内部治理机制里面有一个很重要的部分，就是合伙人的利益分配机制。这是事务所发展过程中不可回避的事情。因此，事务所在搞机制建设的时候，一定要处理好这些关系。这也往往是事务所在进行内部治理时的一个难点所在。怎样保持在一个公平的机制下，解决效率问题，并且同时还要把握好风险？

　　很显然，如果机制过于趋利，风险将会失控；如果激励过度，风险同样会失控，甚至会给事务所招致灭顶之灾。机制过于平和，则影响发展的动力；机制不能体现公平原则，则会破坏内部和谐运作。

　　信永中和自从1999年底成立以来，在内部机制方面进行过两次大的改革，并利用7年的时间度过了3个阶段。目前，信永中和的内部治理达到了一个比较稳定的状态。

　　内部治理是一个错综复杂的、各制度相互依托的事情。“公信力”是事务所存在的本质特点，是社会公平交易的需要，是社会财务会计信息真实、准确的需要，因此，信永中和在对待合伙人上，一直强调做到“三点引导”：

　　一是要引导大家走正路，要有定力，不为不良环境所诱惑。

　　二是要强调内部的协同、合作。因为合伙人不是单打独斗，拉帮结派，而是一个大的群体。这一点被载入了信永中和考核合伙人的系列指标之一。“当然，合伙人，并非需要很多成文的条例来框住他们。信永中和制定了一些条例，但是以引导为主，是为了更好地引导他们，在对合伙人考核的时候，更多的是综合考虑诸如协同意识、全局观念等等方面。”张克说。信永中和每完成一个重大项目，都会召开一次有数位合伙人参加的“内核会”，对于这类参会记录，也都一并计入合伙人考评。

　　三是引导大家要有平和心态。“目前很多人比较浮躁，我们强调这一点，就是为了保持我们的职业风范。平和，是合伙人应该具备的一种修养。”

　　说这话的张克，坐在记者面前，浑身散发着一种睿智与豁达的平和。他笑言：“我的平和心态，也在很大程度上对我们信永中和人起到了带头作用，耳濡目染嘛。”

　　分所设置：财务、人员一体化　

　　信永中和设立分所，通常会花上3-6个月的时间进行市场调研、地址选择、分所注册、人员招聘，这样做是为了控制风险。所有分所的收入和成本都归于一个财务平台，没有小圈子、小团体的利益。

　　事务所一旦形成规模，要想继续做大，设立分所势在必然。

　　目前很多事务所在外地开设分所的时候，都只是签订协议、收取部分管理费用，而对于分所所开展的业务根本谈不上监督复核，即使有部分事务所要求分所最终出具的报告要上报总所验收，但由于并未亲身参与到业务中，只是从格式上略加控制，实质上起不到控制风险的作用。而这一现象在信永中和的分所扩张的路上并不存在，因为信永中和实施的是“财务、业务、人员管理一体化”。

　　信永中和设立分所，通常会花上3-6个月的时间进行市场调研、地址选择、分所注册、人员招聘，“我们这样做，还是为了控制风险，把我们的技术标准和管理体系不折不扣地贯彻下去，树立起我们的品牌和信誉，这是我们的主要考虑。”

　　外地所有分所都是实施一体化管理，这种一体化包括财务、人员调配、项目人员安排等等，都是统一由北京总部来安排，有别于其他事务所。

　　以“人合、智合”为落脚点的事务所，更适合采取的是“人性化管理”。好的内部治理，是事务所持续发展的“坚实内核”。张克指出，信永中和同样也设置许多部门，但是部门跟合伙人没有联系，部门是由部门经理管的，合伙人可以调动任何一个部门的人员，甚至很多项目都是两、三个以上部门参加，“我们可以在全国范围内调动我们信永中和各地分所人员来开展某项业务。”正是由于这种一体化管理和协同，信永中和不仅在北京总部没有“分灶吃饭”的小团体现象出现，即使是在信永中和外地各个分所，这种现象同样都不曾发生过。“因为在信永中和，所有分所的收入和成本都归于一个财务平台，没有小圈子、小团体的利益。”在这种模式下，各地分所完完全全是信永中和的分所，其资产和人员都属于信永中和。

　　“这是我最引以为豪的事情。因为在一个靠资本说话的公司要达到这样的效果并不难，但是在一个规模大、不以资本为纽带的会计师事务所，能做到内部和谐并有序运作，并不容易，但我们做到了。”张克一脸的自豪。

　　行文至此，笔者不由得想起了张克先生讲到的那个故事。在合并香港何锡麟会计师行前夕，香港方曾经提出过，合并后两地体系应“取长补短”。其时张克先生很自信地说，虽然我不十分了解香港所的情况，但信永中和的平台(尤指内部治理)恐怕要比你们高。先到北京看看再定。他相信最终何锡麟会计师行会选择采用信永中和的平台。而这一自信也终于在几天之后得以验证。对方四位合伙人赶赴北京对信永中和进行全面考察，在历经了3天的考察后，他们跟张克先生只是说了一句话：“我们跟你们了！”

　　其时，包括张克先生在内的所有信永中和人，应该想起最初的那个所谓“剑走偏锋”的信念——重视内部治理甚于重视市场，并会自始至终将这一信念在信永中和的发展道路上得以贯彻。