中国企业国际化警惕 “工会门”

　　□记者 袭祥德

　　“自主开发要耐住寂寞20年。”这是一汽集团董事长竺延风2005年的一句名言。现在，言犹在耳，一汽集团却已经难耐寂寞了。

　　2007年3月，面对处于困境中的克莱斯勒公司，德国戴姆勒克莱斯勒公司宣布将考虑把这家美国分公司对外出售。未满10年，这桩全球汽车行业的惊天大合并就向终点走去。

　　不过，新的精彩故事也许就此开始。面对克莱斯勒这个烂摊子，全球私人资本和产业资本中都涌现出了数个追求者。3月份，在最微妙的悬疑时刻，中国第一汽车集团肯定了对克莱斯勒的收购想法。

　　重组克莱斯勒，借助其全球品牌与核心技术，发展

　　然而，商业总是充满戏剧性。就在

　　“一汽集团并不缺钱，但是他们无法相信自己可以应付北美汽车业强大的工会。”中国劳动关系学院教授郑桥告诉《商务周刊》，在美国，一汽收购克莱斯勒要比其他企业收购遭到来自当地工会力量更大的抵制。

　　此前，一汽集团不是没有做过准备。早在2005年，一汽就专门邀请郑桥给集团所有分公司进行培训，主要内容就是美国、德国、日本的劳资关系体系和工会运作模式。“他们认为今后会更多与这三个国家的工会打交道。”郑桥说。

　　但无数的前车之鉴告诉他们：工会，特别是美国的全美汽车工人联合会（UAW），正在尝试“走出去”的中国企业还没有足够的应对经验。

　　事实上，对寻求国际化的中国企业来说，国外劳资关系早已成为他们前行的一个重要障碍。他们正急切寻求了解、关注和研究国外工会知识和运行模式，从而为自己的国际化打一场“工”坚战。

　　拯救克莱斯勒

　　温泽位于加拿大安大略省西南，这里四季分明，气候宜人，与美国汽车城底特律隔河相望。从这里，可以远眺到福特汽车总部的文艺复兴大厦，仔细一点的话也可以看到克莱斯勒的奥本山总部。

　　汤姆·莱索达就出生在温泽小城。在他家族的五代人中，一直有人在克莱斯勒工作，他的父母和外祖父都是这家公司的工会领袖，而且还因组织工人罢工差点遭受牢狱之灾。

　　2005年，出身于工会世家的莱索达也跨到了河对岸，成为克莱斯勒的董事长兼CEO。从此“背叛了家庭阶级成分”的莱索达不必遥望，而是直接置身于这家风雨飘摇的企业之中。

　　莱索达拥有30年的汽车行业工作经验，并在多个汽车公司表现优秀。但如同他的父辈在克莱斯勒遭受到的艰难险阻，莱索达同样在面对一场巨大危机。2006年，莱索达领导的克莱斯勒公司在美国国内的销售下跌了7%，全球总销售下跌约4.5%，运营亏损约15亿美元，给戴克集团的整体业绩造成很大影响。

　　美林公司的一项报告显示，克莱斯勒还需要为参加工会的员工支付525亿美元退休金和退休员工医疗福利，其中退休金314亿美元、其他退休后福利达211亿美元。由于支付资金不足，克莱斯勒将最终出现180亿美元的财务缺口。

　　糟糕的业绩让该公司的股东们十分不满。2月14日，戴克集团董事长迪特尔·蔡澈和莱索达宣布了一项重组计划：在美国和加拿大裁减1.3万个工作岗位，关闭一个工厂，并减少两个工厂的生产线和产量。与此同时，戴克集团开始考虑将克莱斯勒公司出售。

　　其实，自1998年与戴姆勒-奔驰公司合并后，克莱斯勒的发展一直十分曲折，长达四年亏损后，2004年克莱斯勒扭亏并赢利17亿美元，2005年达到19亿美元。但陈旧的产品结构和工会的巨大包袱仍无法让这家企业轻装前进，2006年市场趋势转换造成的卡车滞销再次让克莱斯勒亏损严重。颇具戏剧色彩的是，莱索达的父辈为争取劳工权益，与资方进行了卓绝的斗争，工会成为他们一生的事业。现在，莱索达作为克莱斯勒的CEO，首先面对的仍然是戴克集团工会对出售计划的态度，这直接决定了克莱斯勒的未来。

　　目前，无论在德国的戴克集团工会还是美国的克莱斯勒工会，都对戴克出售克莱斯勒表示反对，他们十分担心私人资本在收购后可能进行的大规模裁员和工资福利调整，并警告说，如果手术过于激烈，工会方面将予以强烈抵制。

　　郑桥告诉《商务周刊》，美国是自由经济模式下的工会，“法律只规定矛盾处理的程序，至于双方各自能争多大的利益，取决于对立双方的实力”。

　　美国的工会组织目前以产业工会形式为主，最重要的两个工会是劳联-产联和全美汽车工人联合会（UAW），前者代表制造业等夕阳产业，后者则代表美国汽车产业工人，目前拥有50万会员，该工会以自己的强势在过去几十年中为自己的会员争得了无数的福利。但另一些人士指责说，正是全美汽车工人联合会将美国汽车行业拖入了泥潭。劳联-产联一向反对美国制造业的转移，以及其他国家制造业对美国的冲击，而全美汽车工人联合会对于外资和私人资本的进入也不信任。

　　近年来，美国的工会组织率呈下降趋势，只有16%左右的产业工人加入工会，一方面因为资本方想尽办法排挤工会成员，降低成本；另一方面，因为美国有大量企业没有建立工会，比如沃尔玛、麦当劳、肯德基、柯达、戴尔等，这种没有工会的运作方式获得了一定认可。

　　“它给我们一个非常大的挑战。上世纪七八十年代美国兴起的人力资源管理理论，有一个基本定位就是用良好的管理取代工会，你要做的事不就是高一点工资高一点福利嘛，我给你做到，你别在这建工会，别在旁边闹事。”郑桥说，这一理念导致大量企业用一个比较人性化的明智管理来抵制工会。

　　之所以如此抵制工会，这些企业认为工会对企业是一种分裂的力量，其罢工总是给企业带来损失。比如在美国，码头工人非常强势，经常提出加薪要求，2006年的罢工导致了美国西海岸封港，影响到世界各地。最后美国总统布什动用了80天冷却期的规定，才让双方回到谈判桌上。

　　尽管有着一些特别措施在维持劳工运动的有序，但产业工会在美国依然有着巨大影响力。美国工人对外资并购特别抵触，而且工会存在政治和意识形态色彩。“在美国投资的企业，首先要了解工会背景，搞清楚自己面对的是谁，看他的要求，看他代表哪些人。”郑桥告诉《商务周刊》，一汽集团谨慎退出克莱斯勒的争夺是明智的，工会未来依然是克莱斯勒的顽疾。

　　她提醒，在和美国工会打交道的时候，首先对美国的法律框架要了解，对劳动力市场的工资水平应该有一个基本判断，汽车行业到底是一个什么水平，对方是不是要价过高，如果是一个合理的幅度可以考虑你的承受能力和接受程度，这些都需要充分了解对方才能做出判断。

　　秘鲁之败

　　事实上，在这方面，比汽车企业更早走出国门的其他中国公司已经尝到了“工会门”的苦果。

　　1992年，首钢集团公司曾斥资1.2亿美元收购了秘鲁铁矿公司，成为成功并购外国公司的第一家中国国有企业。当时首钢集团因钢铁业的迅速发展而雄心勃勃，不仅对秘鲁国情缺乏了解和调研，而且对项目及竞争对手也没有充分论证，最后以4倍于政府底价的价格完成交易，从而开始了长达14年的噩梦之旅。

　　噩梦肇始于首钢工会对社会主义工会模式的宣传。收购秘鲁铁矿后的第二年，首钢工会邀请矿区工会的领袖到北京首钢总部参观，不仅向他们展示了社会主义官办工会的运作模式，而且展示了总部工人良好的工资收入和完善的福利保障。这些秘鲁工会成员在北京吃饱喝足，高高兴兴返回秘鲁后，立刻提出按照中国社会主义企业的模式给秘方员工增加福利，并一口气提出35项福利条款，包括给秘方员工免费医疗、免费教育、免费居住和免费水电。尽管有些意外，但当时效益良好的首钢还是慷慨地满足了他们。首钢一开始就给工人多次涨工资，在当地工资水平首屈一指。更荒唐的是，不仅首钢员工享受的社会主义企业福利，秘铁工人都能享受，他们还获得了更多的东西，比如70岁退休，男员工的情人或同居者经中介组织证明也可以享受首钢补贴。

　　但付出巨大成本后，当地工会的要求并没有就此打住，过早地释放诸多激励政策让随后首钢的运作缺少回旋余地。之后，在首钢秘鲁公司经营不景气的状况下，秘鲁铁矿工人罢工接连不断，而首钢派去的中方管理层也缺乏应对经验，处理方式从一开始的“非常开明”转向了另一个极端——“特别强硬”，与工会水火不容，以至在当地陷入恶性循环。

　　最典型的例子是，根据当地法律规定，企业不能开除工会领导人，但强硬的中方管理层坚决把矿区的工会领袖开除，从而激化了矛盾；面对罢工的工会会员，首钢没有坚持通过谈判让他们回到岗位，而是通过劳务公司聘用劳务工，从而节省开支，结果最后劳务工也进行了罢工，要求与正式工同工同酬。

　　到2006年，首钢秘鲁公司仍然时常因工人罢工而停产，每年都造成巨大损失。在经历了14年的艰难经营后，目前首钢公司已经将秘鲁铁矿的部分股份出让，结束了这一段不堪回首的投资。

　　“首钢的教训其实都是它自己的错误造成的。”郑桥告诉《商务周刊》，在苏东巨变发生之前，世界上的工会有两类，一类是计划经济体制下的工会，一类是市场经济国家的工会，市场经济工会最基本的特征是劳资关系里它是劳方代表，而计划经济下的工会是一种劳资关系一体化的产物。“首钢的错误之处就在于把社会主义官办工会的一套运作方式带到了秘鲁。秘鲁与中国国情不同，它是完全的市场经济，罢工十分普遍，而且具有破坏性。每年初，秘鲁从政府公务员、教师到公交司机、矿井工人，罢工此起彼伏。在这一点上，对秘鲁工会和劳工政策缺乏了解的首钢出现了策略失误，”郑桥说，计划体制下的工会是官办工会，是企业的助手，而秘鲁工会是市场经济下的工会，是企业的对手。

　　双龙经验

　　首钢的秘鲁“工会门”给中国企业敲响了警钟：要到国外进行跨国并购，财务和市场方面的考虑是一方面，更需要在员工关系方面做好充分准备。从这个角度看，上汽集团在韩国双龙所经历的“玉碎罢工”，就给这家雄心勃勃的汽车巨头积累了有益的经验。

　　2004年，上汽集团以5亿美元收购韩国双龙汽车公司，希望双龙可以成为上汽国际化的一翼。不过，他们很快意识到了整合的困难。2005年，双龙亏损高达1034亿韩元（约1.08亿美元），2006年上半年亏损继续扩大。

　　为扭转危急的形势，上汽集团撤换了与双龙工会关系较好的韩国管理层，并计划进行裁员，从而引发了上汽入主双龙以后最严重的工会罢工。2006年8月，双龙汽车平泽整备车厂、昌原发动机厂及5家维修厂的5300多工人聚集到平泽工厂，发起了无限期的“玉碎罢工”，全部吃住在工厂，封锁工厂大门，使公司生产经营瘫痪20天。

　　当时，双龙汽车工会主要对三个方面表示抗议：第一是担心双龙在中国建厂，会造成大规模裁员；第二，认为上汽投资承诺没有兑现，却在试图拿走核心技术；第三，双龙工会与资方进行的工资和福利谈判中，双龙新的管理层拒绝了工会提出的加薪10%的要求，并推出了结构性裁员计划。

　　“工会不会太关心核心技术的问题，企业亏损如此严重还要求加薪也只是借口，对裁员的担心才是该次罢工的最主要原因。”上汽一位高层管理者告诉《商务周刊》，双龙工会之所以将罢工搞得这么大，首先是因为对上汽有巨大的不信任感，担心企业未来会大量裁员，其次是上汽刚刚入主双龙不久，他们有必要给新雇主一个“下马威”。

　　实际上，要理解韩国工人的这种行为，先要熟悉其工会的基本状况。在韩国，主要有韩国劳动组合总联盟（韩国劳总）和韩国全国民主劳动组合总联盟（民主劳总）两个全国性工会，其他为产业工会和企业工会，企业工会在劳资关系谈判中起着主要作用，因此处理好与企业工会的作用相当重要，资方需要与企业工会保持良好沟通和谈判。

　　韩国工会运行的鲜明特征是，其斗争性和对抗性非常明显，每年都会有“春斗”和“秋斗”，定期向资方要求更多的工资福利，显示工会力量。“韩国工会的对抗性是有传统的，韩国劳资关系发展是和政治民主化和工业化进程同步的。”郑桥介绍说，1987年以前，韩国是独裁统治，之后开始政治自由化，随着工会运动大规模介入政治民主化，韩国工会罢工的方式也越来越极端。而且按照韩国法律，工会罢工期间，资方要按时支付工人工资，这与德国由工会自己出钱完全不同，韩国工会面临的财务挑战不大，没有组织罢工的后顾之忧。

　　此外，韩国法律还规定，韩国企业里有了一个工会以后一般来说不能有第二个，但前提是这个工会不能是御用工会，不是受老板控制的工会。“所以一旦有劳资纠纷，工会罢工不一定是因为对资方不满，作为工会领导，他要考虑通过罢工显示他的强硬性，不是御用工会。”郑桥说，“有时候它很激烈的表达，但不一定有明确的指向，做出这种姿态，主要是给他的会员看，给他的老板看。”

　　一旦某个工会被发现是御用工会，后起的工会就会试图将它挤下台，获得唯一的谈判资格。“所以中国企业去投资的时候应该有这样一个概念，你要看面对的工会是谁。”郑桥说，“它不是有谈判权工会的话，可以先忽略它，应该先与唯一合法的工会谈。”

　　具体到双龙汽车，上汽进入时间不长，双龙工人不知道工作岗位的稳定程度以及工资福利的变化，这种心态可以理解。“工会成员也很明白双龙所处的艰难处境，他们并不是要把上汽逼上绝路，也不想让双龙因为劳动成本奇高而丧失市场竞争力。”上述上汽人士告诉《商务周刊》。认识到这一点，也就找到了与工会达成一致的突破口。在工会罢工初期，缺乏经验的上汽管理人员采取了单方面强硬态度，在裁员等实质性问题上并没有与工会做充分沟通，不仅如此，中方管理人员还选择以牙还牙，宣布冻结包括工资、税金在内的所有现金支付，直到工会罢工结束为止。这加剧了罢工的激烈性和双方矛盾，从而使罢工造成的损失不断扩大。

　　好在上汽集团认识到了问题所在，在谈判桌上加强了灵活性。上汽还把双龙工会代表请到上海总部，带他们参观上汽现代化的工厂和技术能力，让双龙工会恢复对上汽的信心。

　　2006年8月底，经过与上汽总部的多次沟通后，以负责海外运营的上汽股份副总裁墨斐为首的双龙管理层与工会达成最终协议。协议中双方都做了让步，双龙汽车撤销裁员544人的计划，仍维持当前工人数；至2009年末，每年投资3000亿韩元用于开发新车型和发动机、改善经营和售后服务网；向中国的银行贷款2亿美元，以实现今年的投资计划。双龙汽车工会做出的让步包括：冻结当年的工资和所有津贴；中止两年内部分工人的福利制度；以销量好的车型为主，灵活运用组装流水线。事实证明，真正谈判结果出来以后，有关冻结工资的条款工人是可以接受的。上汽算得上成功化解了这次工会危机，也为日后更多的国际化积累了经验。

　　“在全球化的今天，中国企业要知道，外国的工会与中国的工会是完全不同的。”郑桥说，“是对手不一定要整天打架，也完全可以和平相处，但首先要知道他是你的对手。”

　　日本与德国的工会模式

　　提到汽车产业，就不得不论及将北美和欧洲老牌车厂逼上绝境的丰田和本田，在很大程度上，日本汽车企业打败北美，劳资关系是其中关键性的较量手。

　　二次大战后，日本作为战败国，由美国主持它的立法和建立劳资关系体系，只看法律框架，跟美国很相似，但具体运作起来却带有很多日本民族文化。日本的劳资关系被称为“家族式”的劳资关系，首先日本人认为企业是一个家庭，老板就是家长，家长肯定会考虑员工的健康成长和工资福利，员工只需要好好干活，大家庭好了，家长自然会给员工涨工资涨福利。在这一理念渗透下，工会也被认为是家族里边的一个重要成员。与德国和美国那样的产业工会不同，日本工会多数是企业工会，工会非常维护企业，因为企业垮了工会也就没有了。

　　在日本，还有其独特的终身雇佣制和年工序列工资制，使得工人和工会对企业的依附程度非常高，一个人进企业好好干，就能在那工作一辈子，而且逐年工资都会增长，所以在日本各个企业很排斥人员流动。

　　在这样的劳资关系下，日本员工通常非常敬业和关心公司，很多工人可以干到老板和管理层。反过来，企业也很关注员工，在员工培训上舍得投入。在汽车行业里，日本企业每年培训工人的时间达到150小时，德国为75小时，美国只有5小时。“企业认可职工，职工也认可企业，大家是利益共同体，都绑在一起，日本很强调这东西。”郑桥说，尽管日本企业每年都有劳资谈判，一般三月份开始，但谈判条文模棱两可，“他们觉得不要把事说得这么清楚，咱们都是一家人，差不多就行”。而相比之下美国的集体合同条文细而多，只有律师才能看懂。

　　与韩国、秘鲁工会强悍的风格不同，德国工会组织又有不同，它们具有严谨有序的特征。现在，德国已经成为中国企业尤其是设备制造业海外并购的另一个集中地。

　　相比之下，德国在市场经济国家的劳资关系中是最好的，劳资关系体系最严谨，法律规范比较到位。在德国，劳资双方的组织程度都非常高，一旦有问题通常用谈判方式解决，让矛盾有一个规范的处理渠道。这在一定程度上是因为其国家的社会民主主义传统。郑桥说：“德国社会民主党的影响比较大，经常成为执政党，社会民主党是赞成工人的一些主张和要求的，跟工会的主张基本吻合。”

　　德国劳资关系相对规范的表现之一，就是德国企业的双层董事会制。一般来说，公司董事会负责管理企业，但德国很特殊，它的法律规定了股东大会下面设有董事会和监事会，董事会具有象征意义，而监事会权力非常大，包括企业管理人员的任命、重大决策的表决等。由于多年的争取，工人得以进入监事会，所以收购德国企业不能忽视工会力量的存在。

　　德国监事会中有两种运作方式，按照德国《共同决策法》的规定，在大企业（工人在2000人以上）是对等共决，即监事会中职工代表可以占一半，一般企业（2000人以下企业）叫一般公决，职工代表可以占三分之一，而职工代表中多数为工会成员。

　　德国还有一个特殊之处，企业里不允许有工会活动，但企业员工可以加入工会组织。德国最主要的工会组织形式是产业工会，德国工会联合会是全国性的工会组织，下面有八大产业工会。德国工会联合会只需要做统筹协调工作，提供一些背景资料，或者给罢工提供一些经济支持，进行劳资谈判都是由产业工会出面。比如，五金产业工会与雇主协会谈下来一个合同，当年增加工资3%，五金产业覆盖的所有企业都会把增加工资的幅度带到各个企业进行细化。这样一种体制下，德国很少发生某个企业突然罢工，产业工会谈判谈不下去可以指定一个企业罢工，但很少企业自己罢工。

　　对有意并购德国中小企业的中国公司来说，他们直接面对的并非产业工会，而是德国企业里一个叫企业委员会的机构。一般在产业工会谈判完成之后，各个企业的企业委员会就会与雇主谈判，商议产业工会的谈判成果如何在本企业实现。德国法律规定，雇员五个人以上的企业就可以建企业委员会，企业委员会的成员可以是工会成员，也可以不是。当然，这不意味着他们会失去保护，尽管德国工会的组织率只有40%，近几年还有一些降低，但它的影响力很大，因为产业谈判具有一个可扩展的程序。

　　“比如某产业工会谈成了35小时工作周，这个只适应一个产业，但是过一段时间，其他产业认为也具备这个条件，它不用重新谈，可以向政府提出来，政府研究以后认为确实具备条件，那么这个合同就可以扩展到所有产业。”郑桥告诉《商务周刊》，尽管德国工会组织率只有40%，但通过集体合同的扩展，其覆盖范围可以达到工人数量的80%—90%。

　　德国工会运行模式的另一个特征是，罢工被看作是劳资谈判的一个阶段，德国各个产业工会每年都会与相对应的雇主协会谈新一年的工资标准。如果谈判破裂，法律规定先调解，调解不成再罢工才是合法的，而且罢工行为全部围绕谈判来进行，在集体合同的有效期内，一般来讲不允许罢工。 此外，工会组织罢工要给会员支付罢工津贴（约等于工人平常工资的60%），因此一般产业工会选择罢工都很讲究策略，会从自己的经济实力出发，罢工多长时间能取得成功都有精确的计算。

　　郑桥告诉《商务周刊》，德国罢工的指向性很强，法律规范让工人不会出现很多自发的行为，破坏性的罢工很少，劳资双方都比较习惯于用法律手段解决问题，而不采取过激的形式。