达能欲低价强购娃哈哈 资本运作短腿下的尴尬

　　本刊副主编 袁元

　　 近年来，外资发起的“斩首”行动可谓此起彼伏。“徐工案”尚未消停，“洛轴案”再出水面，机械装备业的反恶意并购之火刚刚点燃，食品饮料业又起烽烟。2007年的中国并购市场，用按下葫芦浮起瓢来形容，一点也不过分。

　　 2007年4月3日，恰逢清明节前夜。这正是国人传统的祭奠先祖的日子，雄居我国饮料行业老大哥地位多年的业内驰名民营企业——娃哈哈集团公司的董事长兼总经理宗庆后一反此前驰骋沙场纵横天下的气势，满脸悲壮地出现在媒体面前，并诉说称，法国达能集团欲以40亿元的低价强行并购娃哈哈集团公司总资产达56亿元、2006年利润高达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。说到动情处，宗掌门人竟放出，“中国人民已经站起来了，不是八国联军侵略中国的时代了”的豪言，以示与达能集团抗争到底。

　　 宗董事长的一言似乎打开了“潘朵拉的盒子”，给本来就一直高烧不退的炒作外资恶意并购论者找到了新噱头。一时间，国内各家财经媒体纷纷以“娃哈哈遭遇达能低价强行并购”为题，设专栏的设专栏，评说的找专家，支招的请读者，毫不热闹。可是令人有点不明白的是，作为民族企业的一面旗帜，娃哈哈怎么陷入到了如此境地而不能自拔呢？

　　 其实，这话说起来就有点长了。1996年，当时在中国饮料界风头正劲的娃哈哈集团与在香港

资本市场上独领风骚的百富勤公司以及法国达能公司在香港成立了5家合资公司。并不缺资金的娃哈哈集团之所以对外寻求合资，无非是想借香港资本大鳄百富勤之手做资本运作，也为企业未来的国际化经营寻求经验。这本是一件无可厚非的好事，当宗庆后忙于与合资伙伴谈判坚持娃哈哈的品牌与经营权绝不放手原则时，一个根本而潜在的大错事实上已经铸成，那就是在这5家合资公司里，娃哈哈的股权只占到49%。尽管剩下的那个51%的股权由百富勤和达能分别持有，当时的娃哈哈集团仍是合资公司的第一大股东，但并不是实质上的绝对控股股东地位，恰恰就是这细微的股权之差，使得娃哈哈集团遭受到如今的并购之痛。

　　 1997年，弥漫了整个亚洲的“金融风暴”压垮了风云一时的香港百富勤公司。在百富勤破产清盘之际，不知是出于疏忽大意还是出于对资本运作知识的缺乏，对于百富勤手中持有的娃哈哈合资公司的股权，拥有优先购买权的娃哈哈集团并没有将其纳入囊中，相反，达能集团则乘虚而入，顺势买下了百富勤手中持有的娃哈哈合资公司的全部股权，摇身一变成了拥有娃哈哈合资公司51%股权的控股股东。更要命的是，按照娃哈哈集团、香港百富勤公司和法国达能公司这三家原先达成的协议，“娃哈哈”

商标的特许使用权也被合资公司所拥有。这就意味着娃哈哈集团千辛万苦闯荡江山打下来的品牌，使用起来竟还得看达能脸色。这对于信奉“实业兴国”的娃哈哈人来说，可真的是“是可忍，孰不可忍”。此情此景，双方的矛盾日渐升温，并不奇怪。

　　 矛盾的起因其实也很简单，娃哈哈集团在国内饮料业的市场开拓中，需要开发新产品，比如目前在国内已经是家喻户晓的“非常可乐”。但在这些新产品开发拓展之初，作为合资公司控股股东的达能公司并不看好这些新产品在中国的市场前景，不同意这些新产品打“娃哈哈”的商标。无奈之下的娃哈哈集团，只得通过旗下成立的非合资公司来开发生产这些新产品。让达能大跌眼镜的是，本不看好的这些新品在中国市场上还非常受欢迎，不但没有产生预料中的亏损，反而为娃哈哈集团挣来了大把大把的真金白银。这让身为合资公司控股股东的达能公司心里酸溜溜的，于是乎，便要下山“摘桃子”。

　　 挟欧洲第三大食品生产集团之威，法国达能公司在进入中国饮料市场后的日子过得并不是那么顺心，其所生产的产品在中国市场上的份额与其地位并不相称。不过在强攻中国饮料市场屡屡失利后，达能公司改变了谋取中国市场份额的方式，从以往的面对面厮杀变成了收购中国市场竞争对手股权，让其代理人替代其抢占中国市场。这种发挥其资本运作特长的手法首先在娃哈哈集团上尝到了甜头。此后这种手法更是屡试不爽，以致一发而不可收。2000年3月，达能公司把中国饮用水行业的知名品牌“乐百氏”公司纳入门下；2001年，达能公司参股光明；2004年，达能公司收购梅林正广和饮用水有限公司50%的股权；2005年4月到2006年4月，达能公司一路增持光明乳业股权达到20.01%；2006年7月，达能公司以持股22.18%的比例成为中国汇源的第二大股东；2006年12月，达能与蒙牛成立合资公司，达能持股49%。

　　 随着在中国并购步伐的加快，达能公司1996年与娃哈哈集团成立合资公司时原本是两条相距较远的平行线逐渐开始向着相交的方向发展，两者间的冲突也就在所难免。达能认为根据1996年签署的合资公司协议，娃哈哈集团在其非合资公司里或多或少地借用了“娃哈哈”的品牌资源，这是其新产品得以有效拓展的根源，但这并没有得到合资公司控股股东的特许。为缓和合资双方的矛盾，达能公司一面通过各种公关资源四处游说，一面又使出了老招数，表示愿意以40亿元的价格购买娃哈哈集团公司里非合资公司的资产。娃哈哈集团则认为自己是钻进了达能公司设下的圈套，不但是稀里糊涂地丧失了合资公司的控股权，还稀里糊涂地丢掉了自己费尽心血才闯出来的“娃哈哈”品牌。搞得宗掌门不惜扬言要放弃“娃哈哈”这个驰名品牌，再重新打造出一个新品牌，听上去有点悲壮味。

　　 娃哈哈集团的遭遇一经披露，国人皆为之动容。对于土生土长于中国这片土壤上的“娃哈哈”品牌，人们可以算得上是钟爱有加，谁也不愿意看到它被外资并购。但从娃哈哈事件来看，还是值得我们深思。我们的企业和企业家在企业经营的过程中，对于开拓市场开发新产品投入较多，长袖善舞，但在资本运作上却明显呈现出“短腿”的迹象。像娃哈哈集团在合资公司的控股权和商标的特许使用权上采取的做法明显欠妥，导致了其如今的尴尬境地。尽管我们毫不怀疑宗掌门的实力，也相信他能在极端不利的境况下重新打造出一个崭新的驰名品牌，可那毕竟需要时间的积累。对于宗掌门而言，他已经用了20年的光阴打造出了“娃哈哈”，但他还有20年打造新品牌吗？反过来说，在“娃哈哈”的20年成长历程中，给国家上缴了巨额的税收，而在“娃哈哈”出现被外资低价并购之际，我们的管理层是不是也能出面帮助娃哈哈集团协调和解决问题，而不是像现在这样，宗掌门如同唐吉柯德一样，一个人孤独地去战斗。

　　 娃哈哈，这个灿烂的民族品牌笑脸伴随了我们20年。其间像“娃哈哈”这样的中国驰名品牌也曾在香港遭遇过抢注。不过在今天，面对达能低价资本并购的步步紧逼，我们也不得不担忧，“娃哈哈”，还能“哈哈”多久；我们也不得不担忧，中国民企会不会出现资本运作这个“短腿现象”！