大公司的小业务

　　□记者 刘婷

　　年轻人对“CAT”这个品牌可能并不陌生，在中国许多城市的商场里都有CAT服饰和专卖店，但是，当你穿着一条时髦的蓝色CAT连衣裙走在大街上，却未必意识到它与路边工地上的大吊车拥有相同的品牌。CAT属于美国卡特彼勒公司，这家老牌的财富500强跨国公司是世界上最大的工程机械和矿山设备生产厂家及最大的燃气发动机和工业用燃气轮机生产厂家之一，也是世界上最大的柴油机厂家之一。

　　103年前，在起重机、挖掘机上才能看到的CAT标志，第一次印在了一双鞋上。这并不是唯一的案例，实际上，许多我们平时十分熟悉的跨国公司，都有一些八杆子打不着的“小业务”。

　　当你被《老友记》中的Joey逗得哈哈大笑时，你也许不知道，当年要不是杰克·韦尔奇眼光独具，同意投资拍摄这部室内情景喜剧，你今天可能根本没有机会看到这部为NBC带来无数荣誉以及十年长盛不衰收视率的经典喜剧；对桑塔纳、捷达、奥迪耳熟能详的中国消费者，也一定想不到大众公司还有一种产品在欧洲历史悠久备受好评，那就是德国沃尔夫斯堡大众总部40多年前开始生产的咖喱香肠。大众肉制品部经营的咖喱香肠每年在德国、西班牙、比利时、英国等欧洲国家销售超过1000万根；此外，大名鼎鼎的核电设备制造商美国西屋电气还生产自己的电饭煲，甚至连中国最大的IT厂商联想，也有名叫“金白领”的快餐业务。

　　仔细翻翻当今如雷贯耳的大公司历史，我们就会发现，原来这些大公司竟是如此“多才多艺”。

　　“不靠谱”的副业

　　作为全世界最大的工业设备制造商，卡特比勒从1904年就拥有自己品牌的鞋。最初，卡特比勒是想给操作其机械设备的蓝领工人制造出最结实的工鞋，让他们在工作中双脚能得到很好的保护，所以卡特比勒品牌的鞋就像他的起重机、挖掘机一样，从款式到颜色一直保持着“硬汉”形象，颜色多以棕、黑为主，鞋底厚重，很有质感。

　　从最开始简单的结实、耐磨功能，到现在具有专门防电绝缘、防金属挤压、防化学药品、防水、防汗、抗热、减震等融入了许多高科技的13个种类的产品线，从工鞋发展到休闲鞋，卡特比勒鞋在美国受欢迎的人群早已不仅局限于工地工人，就连美国总统布什在2004年大选中为了展示自己的亲民形象，也特意穿了一双卡特比勒的经典款工鞋慰问了明尼苏达州的矿产工人。

　　一百多年过去了，除了鞋，卡特比勒现在还有服装(分男、女和童装)、包、眼镜、手表、皮带，甚至包括玩具和体育用品。而卡特比勒的服装也会像世界其他服装品牌一样，每年举行春夏和秋冬两季的新款发布会。在“不务正业”中，卡特比勒提升了自己品牌的认知度和持久度。

　　大众汽车的年产量在500多万辆左右，在业界数一数二，但若是跟它的副业相比，实在是“小巫见大巫”，因为大众汽车产量只有大众香肠产量的1/3。

　　坐落在大众汽车总部沃尔夫斯堡生产厂一角的大众肉制品部，向德国国内的20多个工厂和办公室提供肉制品，其触角已伸向大众汽车在全欧洲的员工自助餐厅。说起这个汽车史上最为奇特的副业，由来似乎也很简单。二次大战后在德国北部备受欢迎的新式咖喱香肠引发了柏林和汉堡之间的争执，因为它们都声称是咖喱香肠的发源地。大约在1962年，大众汽车的厨师们对柏林和汉堡之间的争执感到好笑，决定尝试加工这种新式香肠。在接下来大约六周的时间里，他们用咖喱、香料、猪肉和牛肉等原料按照不同的比例加以搭配，最终研制出了一种广受员工喜爱的香肠。

　　据大众汽车公司的相关负责人介绍，如今，当人们在沃尔夫斯堡的大众体育场里观看足球比赛时，花上2.88美元就可以品尝到一根大众烤咖喱香肠，或在大众的主题公园福斯汽车城的餐厅里品尝两根普通香肠，上面盖满大众牌辣番茄酱。甚至在汽车城的丽兹—卡尔顿酒店的客房服务菜单上，也可以找到大众咖喱香肠。作为欧洲最大的汽车制造商，大众汽车同时也在扩大香肠的生产规模和生产线。现在，大众的肉制品部已经增加了产品种类，并取得欧盟的出口许可证，大众咖喱香肠进入了西班牙、比利时、英国等地，同样受到当地居民的喜爱。大众公司CFO汉斯·佩什(Hans-Dieter Poetsch)表示，咖喱香肠“是公司文化的一部分，而它的配方也是大众最小心呵护的商业机密之一”。

　　博思艾伦咨询公司大中华区总裁谢祖墀表示，企业选择多元化时可能会出于不同的战略意图，从而采取关联性多元化投资或是非关联性多元化投资。以上提到的三家跨国公司的案例就都属于非关联性多元化投资，这类差异化多元投资，虽然有助于企业发现新的利润增长点，但是驾驭的难度较大；而投资差异化程度小的业务，则有助于经验和管理在组织内部的传播和借鉴。

　　“二者没有孰优孰劣的问题。”谢祖墀说，“只有构建了健康的企业DNA，并且把这种核心的东西复制到新的业务中去，企业才会在多元化进程中取得成功。”

　　“其实，上面提到的这三个公司的三项‘副业’虽然乍一看来有点‘不靠谱’，但其背后所反映的商业逻辑并非杂乱无章。”锡恩管理顾问公司的总裁姜汝祥博士表示，任何一种独特的商业现象背后都有它的原因。他将拥有多元化业务的企业分为三类：第一类是拥有某些历史传承业务的公司，如以电气设备起家，靠核电成名的西屋电气，至今仍保留着业务规模相对较小的家用电器业务；第二类是在企业转型期时选择的多元化业务，比如索尼收购哥伦比亚，向娱乐内容提供商转型；还有一类便是像GE这样能力超群而主动进行多元化选择的公司。

　　这其中，第二类属于被动型，有像诺基亚、摩托罗拉这样抓住机会，抛弃起家业务，一举转型成功的，也有像索尼这样至今仍在为到底是向硬件偏还是向内容偏而摇摆不定，从而致使自身业务也不断下滑。而第一类中由于历史上某个时期的某种原因偶尔为之并获得意想不到的成功的企业也比较简单，卡特比勒的鞋和大众的香肠都属于这种情况，但这也正好为缓和公司主业带给公众那种刚硬的形象提供了另外一个渠道。

　　except for GE

　　“这里面，真正考验实力的是第三类，”姜汝祥说，“而GE就是其中的佼佼者。”

　　美国备受推崇的商业书籍《商业101》(Business 101)中曾指出：“多元化对于企业来说根本没什么用。”但是，这句话的后面又清楚地印着这样几个字——“对GE例外”(“except for GE”)。

　　是的。如果现在有人问你中文名为通用电气的GE是一家干什么的公司，答案可能会让你眼花缭乱：交通设备、基础建设、电气设备、飞机引擎、医疗设备、金融保险……当年靠爱迪生发明电灯泡起家的GE，目前拥有大大小小的业务超过1000种，几乎遍布各行业，是名副其实的General(通用)公司。

　　而在GE众多的业务中，最让人觉得意外的，或许是这样一家传统工业企业竟然拥有自己的娱乐媒体事业部——NBC环球。

　　也许不少人知道GE是在1986年通过收购RCA(Radio Corporation of America，NBC的母公司)获得了NBC的所有权，但却很少有人知道，1926年正是GE、RCA和西屋电气(Westinghouse)三家公司一起创立了NBC。1932年，由于受到美国当时《反垄断法》的限制，GE不得不出售了NBC30%的股份，因此1986年的收购其实是一次回归。回归后的NBC虽然只位于GE七大事业部的最后一位，是GE名副其实的“小业务”，但每年10亿美元的利润贡献也让GE的财务报表增色不少。2005年，GE通过对法国威望迪环球的收购，更是使NBC环球的市值超过400亿美元，在美国五大电视网中继续保持自己“数一数二”的地位。

　　GE“教父”杰克·韦尔奇的自传中有这样一段关于当时收购NBC的描述：“人们总是跟我说：‘你怎么能买下NBC呢？你对戏剧或者电视根本就是一窍不通’。”韦尔奇对此的回答是：“的确如此。不过我同样不会造飞机引擎或涡轮机。我的工作是资源运作——也就是人和钱。我能向我们的飞机引擎设计工程师提供的帮助，跟我能给在好莱坞挑选节目的人们的帮助一样多(或者说一样少)。”

　　韦尔奇的这段话其实揭秘了GE这个当今多元化最为成功的企业背后所隐藏的商业逻辑：不同行业虽然有其特性，但就商业本质来说，最终还是殊途同归。

　　如果你还是对GE的业务架构有所疑惑，那么听听韦尔奇的接班人，被称为“增长领袖”的杰夫·伊梅尔特下面的这段话：“进入新业务的时候，我们有五个条件：第一是我们必须有一定的技术基础：第二是业务本身要足够成熟，是全球化业务；第三是能给我们提供多种赚钱的方式，比如我们的金融服务产品；第四是我们拥有直接的客户，而不是通过中间的销售渠道；第五是这个新业务能够产生现金流，比如通用电气进入水务就是出于这样的考虑。只要满足三个以上的条件，我们就会考虑。我们认为这样进行业务组合效果最好。”仔细观察我们不难发现，伊梅尔特所提到的这五点根本没有行业的界限，所以在GE也没有“做熟不做生”这一说法。

　　但GE各业务之间是否就毫无逻辑关系可寻呢？答案是否定的。以NBC环球为例，除了每年为GE的财务报表贡献超过10亿美元的利润外，其最大的价值在于帮助GE在公众面前展示一个良好的形象。正像专门研究媒体和技术

股票的对冲基金理索兹(Ritholtz)投资公司首席投资官巴里·理索兹(Barry Ritholtz)所说：“NBC的价值已不仅仅是为GE提供现金流，它就像是GE的喉舌一样，使得GE多年来能够保持并控制自己在公众中的形象。”

　　此外，从1988年汉城奥运会以来，NBC一直掌握着奥运会的电视转播权，就连2008年

北京奥运会的独家转播权也早在2003年就被NBC以8.9亿美元购得。NBC肯花如此代价，当然不会仅仅满足于电视广告收入以及将奥运会的转播权再分销给世界上其他100多个国家，它更看重的是为母公司GE集团所带来的“巨单”。想想看，涵盖基础建设、电气、

能源、金融、医疗、水务等多个业务领域，在奥运经济的链条上，GE用多重保险早已锁定自己的优势地位。

　　作为多元化的代名词，GE除了自身巨大的规模使得它能够冒险并承受暂时的失败，到底什么才是GE多元化成功的保证呢？从伊梅尔特去年接受媒体访问时的一段回答也许我们可以略知一二：“如果公司想要多元化，需要在业务力量的综合上花很大投入。我们每年在培训上花10亿美元，来加强我们的文化，研发费用更是高达50亿美元，这些都是相互协调的，对各个部门以及整体发展也都有益处。公司的各个部门不是简单的联系，公司业务的协调和整合是需要巨大投入的。我们为了多元化已经投入几十亿美元对业务进行整合，如果不能做到这些的话，就无法成为一个多元化巨型公司。”

　　“的确，在企业进行多元化选择时，企业自身对多元化的掌控能力以及非常强的企业文化，都是保证其成功的重要因素。”姜汝祥说。而多元化最为成功的GE，也正体现了以上所强调的两点。