光明乳业：失去了王者的贵族

　　□记者 谢鹏

　　随着最后一位巨头完成“新老交替”，中国乳业迎来了少壮派当家的新时代。

　　1月底，上海光明乳业发布公告：由光明乳业副总经理兼技术管理委员会主任郭本恒，接替王佳芬担任光明乳业总经理一职，王佳芬只保留光明乳业董事长的职务。此次新老交替后，郭本恒与蒙牛总裁杨文俊、伊　利总裁潘　刚一起，取代王佳芬、牛根生和郑俊怀，成为中国乳业新的三巨头。

　　按照王佳芬自己的说法，卸任光明乳业总经理后，自己可以腾出时间给丈夫烫衬衣，等完全退休后，想去做一名大学教师。

　　谈到王佳芬今后在公司将发挥何种作用，光明乳业新闻发言人龚妍奇对《商务周刊》表示：“保留董事长职务，专职董事长的所有工作，管战略，而具体的经营改由郭总负责。”龚妍奇同时表示，是王佳芬主动提出辞职，并提名郭本恒。

　　“郭总是她自己培养的接班人，任何企业家都要提拔自己的接班人，为了企业的长远发展都要这样, 我们的战略不会改变。”龚妍奇说。

　　“铁娘子”让位“和事佬”

　　王佳芬将光明乳业带到了今天的境地，毁誉参半。

　　“王总很有才能。有次我跟她一起开会，她来的比较晚，随便抓起一张纸写写画画，然后一上台就讲得头头是道。”中国奶业协会理事陈渝对《商务周刊》回忆。有一次中央电视台组织国内奶业巨头对话，当王佳芬的对手提出“来自草原的常温奶比城市的新鲜奶更营养”，王佳芬并没有去揭草原“风吹草低现牛粪”的行业伤疤，而是用一句“草原是大家的，我们也有草原基地”，将话头巧妙地给对手盘回去了。

　　强势的王佳芬在有些时候却又表现的不够老练。

　　2005年，被光明收购的郑州山盟乳业有限公司曝出将过期牛奶回炉并用于销售的丑闻。据了解，王佳芬在事件发生后不久赶到北京，希望寻找帮助化解此次危机，然而最终无果而归。沉不住气的王佳芬随即公开表示，回炉奶是行业普遍存在的一种现象，是行业潜规则。相比之前业界普遍认为光明此次回炉奶危机是由竞争对手一手炮制而成，王佳芬发泄怨气的做法无疑犯了众怒。

　　“这正是王佳芬复杂性格的体现。”上海壹言商务咨询有限公司首席策划师汤志庆说。

　　曾先后担任过光明乳业产品经理和蒙牛上海市场经理的汤志庆，对《商务周刊》回忆起当年在王佳芬手下做事的感受：“她平易近人，但又比较严格，这种严格不是说爱训人，而是能非常清楚地表达自己对你的看法，告诉你这件事情应该这么做。有时候她会让你感觉不留情面，因为她不会绕弯子。”

　　王佳芬的傲气在业界人所共知。她曾不顾中国奶业两大协会的联合打压和同行们的反对，率先提出光明奶是无抗奶(即不含抗生素)的概念，尽管后来被封杀，但是依然在2006年利用国家标准化管理委员会修订《生鲜牛乳收购标准》，叫停从用药期奶牛身上挤出“有抗奶”的机会，再次打出光明“无抗”的旗帜，让业界和主管部门无可奈何。

　　在光明内部，王佳芬被称为“老板娘”，管理作风泼辣，甚至有些专制。在工作上，王佳芬不能忍受下属给她打马虎眼，布置的工作，她比员工记得更清楚，而且会时常提醒督促。“在光明内部，就是老板娘怎么说，我们就怎么做，下属不太能够在工作上自由发挥。”汤志庆说。

　　而被形容为“比较敏感”的郭本恒，其性格则正好相反。新希望乳业总经理曾勇对《商务周刊》评价郭本恒时说：“我跟他有过几次接触，最直接的感觉是这个人比较厚道。”

　　“技术出身的郭适合做学者，但是也适合做官。” 当年汤志庆担任光明乳业产品经理时，郭本恒担任新品开发部负责人，新品部和汤志庆负责的市场部经常发生冲突，但是每次遇到矛盾郭本恒都坚决回避。汤告诉记者，郭个性上没有王佳芬那么强势，是个和事佬，十几年没有和人结怨，“遇到事情会绕着弯子走”。

　　被草原的“狼文化”打败

　　所有接受《商务周刊》采访的业内人士，对于继任者郭本恒的技术能力均给予了高度赞扬，但对于他能够成为王佳芬的接班人，却普遍感到“吃惊”。业界一直看作王佳芬最理想接班人选的，是光明乳业现任副总经理陆耀华，他与王佳芬一样个性强势。

　　有知情人士透露，郭本恒在2006年上半年曾萌生跳槽的意念，牛根生希望以高薪聘请郭加盟蒙牛。一位已经离开光明乳业的原高层告诉《商务周刊》：“郭与王在企业发展上有时意见不合，郭本恒已经在上海安家立业了，而且光明也给予其很好的待遇，但是郭一度觉得待在王佳芬光环下没有意义，后来在高层劝说下才打消念头。”

　　光明乳业新闻发言人龚妍奇对《商务周刊》没有直接否认以上消息的真实性，只是表示上述消息与此次光明乳业换将“是两码事”。

　　尽管业内普遍认为，大光明集团让王佳芬继续留任董事长，“扶上马，送一程”的做法是比较明智的，但王佳芬显然并非官方宣称的“出于自愿”。2006年8月新光明集团成立之时，王佳芬没有找到自己的交椅。

　　“年龄是到了，但是按她现在的水平，再做一两年不是不可以。”广东省乳业协会副会长王丁棉预计，不出一两年，光明乳业便可在现有80亿元市场销售额的基础上达到业界公认的第一梯队水平——100亿元。

　　上述知情人士透露，此次大光明高层之所以决定让王佳芬“退居二线”，是由于王佳芬强势的个性，让希望加强对光明乳业控制的大光明集团高层经常感到头疼。同样，光明乳业的普通员工对于王佳芬的感情也很复杂。目前光明乳业内部对王佳芬的意见主要有两点，一是这两年光明业绩不好，二是在收入分配上，一线员工有怨言。

　　“我比较同情这个强势的女人。”在盛华永道营销传播机构总经理雷永军看来，王佳芬领导的光明乳业是被“狼性”的草原文化给打败了。

　　2000年以来，中国乳业高速发展，蒙牛、伊　利两家来自内蒙古的企业，甚至各城市的当地乳业企业迅速崛起，狼性十足的草原双雄和各地的“地头蛇”以低价打开销路，甚至将广告做到了光明的老巢上海。而光明作为上市公司和上海企业的特点，尽管已经在华东地区建立起自己的地盘，但面对市场竞争，却时时显示不出足够的“狠劲”。

　　“这就像春秋战国时期，为了成为霸主，玩什么招数的人都有。”雷永军认为，在整个乳品行业进入快速发展变化期，要求光明不按照常理出牌，而光明又看不起跟自己多年“新鲜”大旗不同的草原文化，最终又狠又猛的草原文化用常温奶逐步蚕食掉光明的新鲜奶市场。

　　光明在市场竞争中表现出的雄心壮志甚至不如三鹿。作为乳业第二梯队的三鹿，尚能在短时间内连续推出3-4种产品，并且将自己定位为占据婴幼儿奶粉等中高端市场。业界戏称，光明像一只木桶，板子都比较整齐，但是都不突出。

　　同时，王佳芬在实施“用全国资源做全国市场”时，在短时间内兼并重组几十家企业，影响了其对下属企业的控制力，最终酿成郑州光明回炉奶事件的发生。而几乎与光明同时进行全国扩张的新希望乳业，则采取“收购一家，兼并一家，做好一家”的方针，拉长与地方企业的磨合时间，稳健地进行扩张。

　　几年下来，光明在全国的摊子越铺越大，但是利润却越来越薄。光明乳业董事会最近发布的公告显示，虽然光明乳业2006年业绩较上年大幅减少亏损，但2006年还是存在亏损。光明巴氏奶在华南和华北的大城市难以立足，而蒙牛和伊　利却开始在巴氏奶领域向光明发起围剿。2006年7月，以“新鲜工厂”命名的蒙牛巴氏奶正式东入上海和苏杭市场。

　　新政悄然启动

　　对于郭本恒时代的光明乳业前景如何，各方也是看法不一。

　　有人担心，王佳芬时代的光明，把太多精力放在内部管理的提升上，忽视了市场，而对市场没有太多感觉的郭上任后，只能将更多的精力继续放在内部管理上。

　　“中国企业跟政治一样，尤其是国有企业，要有人罩得住企业。郑州回炉奶事件，如果不是王佳芬而是别人，可能会更狼狈。光明下一任班子能不能够有王这样的威望，这是一个挑战。”雷永军说。

　　支持者则认为，郭本恒能够“像技术专家比尔·盖茨管理好微软一样管理好光明”。在他们看来，过去的几年里，王佳芬给光明带去了比较先进的管理理念，整个光明乳业的管理团队是中国乳业里素质最好的，这将在某种程度上弥补郭本恒管理背景的不足。

　　对于外界的这种担心，龚妍奇表示：“郭总是王总提名的，郭总在光明做了10年，王总觉得可以把这个担子交给郭总。”

　　龚妍奇称，光明“用全国资源做全国市场”的战略已经取得初步成功。成都光明成立后，光明乳业完成了全国的战略布局，下一步的发展重点就是要继续打响光明的新鲜品牌。

　　“王佳芬很注重内部的变革和组织架构调整，推崇ERP和电子化，她认为光明到了一定的规模，业绩的改善必须来自于内部的管理提升，但是现在看是失败的。”汤志庆认为，王佳芬比较注重对国外管理和营销模式的学习，但光明这两年之所以走弯路，不是内部管理做得不好，而是由于不了解中国乳业行业竞争的三大要素。

　　在汤志庆看来，中国的牛奶消费者最关注牛奶的口感、价格和品牌的知名度。而光明这几年口感的认可度很低，同时广告宣传不多，特别是相比蒙牛卖口感、价格便宜和铺天盖地的广告策略，光明显得高高在上，即使是在上海也难以看到光明的广告。汤志庆建议，光明的新鲜概念不能只停留在口头上，而应该通过广告把这面旗帜扛起来。

　　“光明应该作为老大去起头，告诉市场新鲜牛奶为什么好。现在是谁的声音大谁就占据上风，消费者不是专家，谁的话听得多就认为谁的奶最好，而光明不明白话语权这一规则。”汤志庆说。

　　从目前看，上任后的郭本恒比平时更加低调，几乎拒绝一切公开露面，但据知其已开始对光明进行手术。

　　光明最稀缺的是市场营销人才，王佳芬时代的光明大量引进的是技术人才，而营销人才则大量流入蒙牛等竞争对手。据本刊了解，上任刚刚一个月的郭本恒已经着手招徕管理和营销高手。更为重要的是，郭本恒开始对光明的组织结构进行调整。

　　在王佳芬时代，光明乳业的内部结构采纳的是国际咨询公司麦肯锡的建议，通过建立诸如新鲜事业群等许多个“群”，以产品线来划分组织结构，每一个产品大类都有总负责人，这在一段时期内对光明理清产品规划起到了很大作用。如今，郭本恒正在打破这一模式，以地区事业部的形式进行组织重构。建立地区事业部结构后，光明的考核将按照地区进行，这样不但可以节省成本，最重要的是增加各地区经营的灵活性。如果某款产品在某个地区销售不好，地区事业部的负责人有权减少该产品的生产和销售投入。

　　在中国乳业已有的新老交替例子里，和平过渡有伊　利的例子，损失很大的有完达山的前车之鉴，平稳改良是三鹿的成功模式。至今，业界依然记得当年完达山乳业在北京市场的风光，后来很快被打回东北，现在北京市场货架上已经很难找到完达山牛奶。究其原因，正是由于换将后的完达山制度骤变。同样是作为乳业强人的接替者，伊　利的郑俊怀时代以一场残酷的刑事案终结后，潘　刚却并没有对郑俊怀的做法全部推倒重来，而是采取怀柔手腕，把郑俊怀已经制定好的战略不折不扣地执行下去，同时不断的加入自己的新思维，时机成熟后进行大量投资。在人事上，伊　利也没有出现“一朝天子一朝臣”的现象，潘　刚聪明地分批裁撤老臣的做法都值得郭本恒借鉴。

　　“不要走得太快，又不能够太慢，这火候是对郭的挑战。否则会给蒙牛等进攻的机会，而且没有王佳芬在，打击会更厉害。”雷永军提醒说。