在中国实现有价值的收购七个关键点

　　王立伟

　　“只要有钱，傻瓜也可买下一个公司。”但怎么能够更好地落实并购的成果就是一个对聪明人的考验了。

　　一项针对欧美国家并购结果的调查显示，真正创造价值的并购仅有两至三成，一半的并购非但没有创造价值还起到了反作用，余下的收购创造的价值则乏善可陈。

　　如何能够获得并购整合的成功成为人们关注的焦点。在德勤一项为期10年的研究中，专家们发现，尽管公司的并购整合能力日益提高，但成功率却维持在一个相对的稳定的水平上。

　　这个结果在某种程度上证实了一个观点，并购竞争的加剧，使得达到并购成功的门槛也越来越高。

　　为什么并购后无法创造实际价值？德勤的研究指出，这些公司往往没有掌握好一些要素，这些要素决定了并购的成败。

　　其中包括，不偏离并购策略，关注协同效应与价值驱动因素，尽早并且尽快建立并购整合架构，尽早并不断防范员工的流失，协调组织架构内的角色和责任，保持在并购过程中的交流等。

　　而在中国，影响并购成败的因素则显得更为复杂。除了上述6个要素之外，中国公司的并购整合中存在着一些有中国特色的挑战和问题。

　　德勤将这些问题归结为3个大的类别，分布是在整合公司的控制内，在整合公司的控制外，以及两者兼有。

　　在上述三大类别中，包含有7个关键点。

　　其一是是否与母公司制度保持一致。公司汇报、财务、运营方面的标准不一致会导致资源的耗费、流程的变更以及交易后整合时间的延长等。

　　其二是了解不同的管理体系。根据组织结构的情况就能够了解中国公司的运作情况，这一假设并不成立。

　　其三是处理总部的期望。多重利益方的相互竞争、董事会的理解，这些都将花费大量的时间，中国公司的交易所花费的时间通常是欧美国家的三倍。

　　其四是了解当地的制度、法律以及各利益相关方。不能忽略政府和行政的利益相关方，同时也要了解应该承担哪些地方性的义务。

　　其五是税务的整合。最优化的税务整合计划包括可操作的整合计划的制定，确定针对合并成本、冲销和冗余安置的最佳处理方案。

　　其六是进行沟通和培训。德勤建议使用目标公司熟悉的交流方式、语言和渠道减小摩擦，同时在培训方面侧重宣传整合的价值，以及培训与个人未来发展的关系。

　　最后是不可预期的事件的预估。由于工人工资的减少，或者前管理者的不满，都可能会成为收购中的障碍，德勤建议公司要自信、耐心，以决心来决定行动、处理问题，并且对事情的急剧变化有事先的预警。