李金元进军超市全面拓展零售市场

　　进军超市

　　春节前夕，天津天狮集团的国内首家超市在天津大张旗鼓开业。在行业一片错愕的目光中，天狮宣布全面进军零售业。

　　这家天津华苑店，作为百亮超市旗舰店，是百亮超市国际投资集团在中国的第一个手笔。记者获悉，百亮超市国际投资集团是在英属维尔京群岛注册的离岸公司，由天狮集团100%控股，注册资金2.5亿美元。2006年，百亮超市国际投资集团完成在中国控股子公司的注册，开始展开对中国市场的布局。

　　根据既定计划，百亮超市中国布局将在未来三年内数量达到346家，其中今年预计开业50家，主要集中在华北、东北、西北三大区域，然后以保持200%的速度推进。与此同时加速海外布局，未来三年内百亮在全球105个国家直营门店将达到1000家，加上加盟点，总量将直指3000家。

　　不得不承认，这将是个庞大的商业计划。那么，百亮超市计划是否意味着天狮准备转变业务模式？

　　“零售将是我们拓展市场的最新利器之一”，天狮集团董事长兼总裁李金元认为传统销售使用天狮品牌，超市则用百亮，可以并步前进。

　　尽管如此，业界认为天狮下了一步险棋。毕竟，同时在参与两种不同的业态。数年前，万科毅然卖掉了万佳超市，虽然“超市加

房地产”，万科开超市似乎有着得天独厚的条件。但万科掌门人王石的理由很简单，万科必须回到专业化，做自己熟悉的事情。因此，一度多元化的业务逐渐回缩，大做减法。

　　其实支持王石卖掉万佳超市的另一个理由很明显，即零售业的利润普遍偏低，利润率上限很难突破6%。因此，对于一个年利润率50%的地产巨鳄而言，这样的利润率显然不是他所愿意看到的。

　　同样的问题摆在天狮面前。据业界公开的秘密，的零售业平均6%的利润率将是天狮面临的一座大山。

　　但在百亮超市国际投资集团有限公司总裁唐颖先生看来，并非如此简单，他认为，超市利润率尽管偏低但可以壮大规模，传统模式利润率高但做不起来规模，二者一旦有机结合，这样解决了“企业要想发展，必须规模与利润并重”的战略难题。

　　为500强铺路

　　规模问题一直是李金元的一块心病。在李看来，要想实现进军世界500强的梦想，必须做大规模，而“做超市起家的企业进入500强的不少，这就是我们的希望”。

　　目前，天狮集团全球营业收入约110亿元人民币，2001年回归中国本土后，中国市场销售额在30亿左右。尽管一直利润高企，但李对企业规模进展速度并不满意。

　　恰在此时，本土企业国美、苏宁等这些零售巨头高速裂变式成长，使他看到超市的“规模化”诱惑。于是，从2005年底，天狮酝酿进军超市，花钱请了些国际咨询公司做咨询，进行新战略定位，于去年10月加速。

　　为此，在论证、选址布局的同时，天狮最重要的一项工作就是四处搜罗零售业人才，超市团队几乎在4个月之内完成。据本报获悉，其百亮超市中国公司100多位管理层，基本由两部分组成，一是天狮培养的人才，二是从成熟的零售企业挖，涉及屈臣氏、沃尔玛、苏宁电器、家乐福等，从这些公司挖来的占约60%。

　　其中国公司总经理史阳是来自屈臣氏中国区高管。重金招募是天狮网络人才的惯用手法。作为百亮超市国际投资集团有限公司总裁唐颖，未及而立之年，少年老成，加盟天狮之前是罗兰贝格咨询公司的合伙人，据说天狮集团以天价招募过来掌舵百亮超市。

　　当然，仅仅有梦想是不够的。资金链问题几乎是中国超市发展受挫的共性问题。不过，唐认为，行业最大问题就是做超市同时去作了

商业地产，庞大的资金需求拖累了超市主业，“我们绝不做商业地产，这起码规避了60%的风险”。

　　为了规避同行业的短兵相接，百亮超市的做法是，通过裂变式倍增会员增长模式构成其主要

竞争力，采取会员制，会员可选择纯自用或成为经营者。李金元认为，由于消费得愈多，经营者愈有获利的机会，预期跨国界消费将可以为会员创造更大的事业。

　　唐认为这样的模式容易在全球拷贝。同时，百亮超市的发展方向是专业店，以保健美丽产品为主，商品涵盖保健品、家居清洁、洗护化妆三大类，提供独特商品，包括新商品、自有品牌商品、全球各地土特产产品等，“通过天狮的全球采购网，将原有优势与零售业的结合，走一条不同沃尔玛的路线”。

　　目前，百亮超市的选址均远离沃尔玛、家乐福等大型超市。“未来，我们会利用自身优势，将店面开到他们的对面，与他们同台竞争。”李金元如此放言。

　　其实，最简单问题也最本质，零售对于天狮俩说无异于“第一次吃螃蟹”，百亮超市与天狮在各地销售原有销售如何实现差异化竞争，避开同室操戈，从而造成市场混乱，对与天狮的未来而言，将是重大考验。

陈楫宝