科研院所企业化两难

　　2006年“两会”之前，一封由242家转制行业科研院所的院士们联名写给国务院领导的信，引发了社会各界对科研院所企业化改制的广泛关注。信中建议：国家应尽快成立工业技术研究院，专门研究行业发展中重大的、关键的共性技术，为应对国际巨头的竞争提供技术支持。

　　1999年开始企业化转制的科研机构，按照当时科技部的要求，国家经贸委下属10个局所辖的242个技术开发型科研院所，在2000年底前必须与政府脱钩，由事业单位向企业化转制。由于科研院所的特殊性，转制的复杂与困难程度超过了国有工商企业的改革。有专家称，国有科研院所的改革是国企改革的最后一块堡垒。

　　业内人士反复表示，在企业化过程中，一些改制后的科研机构过于追求短期经济效益，导致共性研究被忽视，对国民经济和社会长远发展形成了不利影响。

　　转制提升经济效益

　　根据国务院批准的科研管理体制改革实施方案，242家院所中，有131家进入企业；40家变为科技企业，实行属地化管理；18家变为提供技术服务的中介机构；3家并入高校；18家划转到其他部门或取消；29家转为12个中央直属大型科技企业。此次改革共涉及职工17万人，其中在职人员12.2万人(科技人员7.4万人)。从上述方案中可以看出，共有约200家科研院所转为科技企业，按企业化机制运行。

　　当时，科技部确定的目标是：这242家科研机构的改制只是整个科技体制改革的先行军，中国的技术开发类研究机构将绝大部分转为企业或进入企业。2000年，又有134家科研机构完成企业化转制。

　　科技部政体司2006年的调查显示，1999年和2000年分两批转制的中央级开发类院所共376家，由于近年来有67家院所并入其他机构或进行了重组，2005年仍然以独立法人形式存在的科研院所是309家。

　　2005年，科技部一份《中央级开发类院所改革与发展情况调查统计报告》显示，科研机构企业化转制后职工队伍稳中有升，从业人员基本稳定，人员流入数量和质量均高于流出，职工收入稳定增长；创新能力得到提高，经济效益也明显提高。

　　谁去做共性研究

　　1999年开始的企业化转制，到2006年已经有7年时间了。“科研院所转成企业后，过去的问题解决了，但新的问题又出来了，那就是共性技术研究没有人去做了，这对中国的未来发展影响很大。”记者在采访中听到最多的就是这样的话。

　　“转成企业后，我们既不像企业，也不像科研机构，在科研项目招标中，要求是科研机构参加时，人家把我们当成企业，因为已经实施了企业化转制，工商注册显示我们是企业；但是在科研项目招标要求参加者是企业的时候，人家又把我们当成科研机构，因为我们机构的名称并没有变，还是科研机构的名称。现在我们面临着哪边都靠不上的尴尬。”机械科学研究总院的一位研究人员向《国企》表示。

　　长期以来，科研机构是中国共性研究的主要承担者，科研机构的企业化转制是否影响到我国共性技术的发展引起了各方的关注。焦点主要集中在：国家支持产业共性研究发展的政策是否发生了变化？产业技术共性研究是否会因为科研机构的企业化转制而受到削弱？

　　“有一点可以肯定的是，推进科研机构的企业化转制，并不意味着国家支持共性研究的政策有所改变。共性研究的重要性在政府的有关文件中仍然在不断地被强调，而转制在一定程度上也是为了探索新的更有效的发展共性技术的模式。”中国科技促进发展研究中心研究员汤世国对《国企》说。

　　国家支持共性技术发展的政策主要体现在政府对共性技术研究的投入上。从近几年的发展情况看，国家对共性研究的经费支出保持了较为稳定的增长势头，占GDP的比例从1999年的0.8%上升到2001年的1.09%。那么政府投入的研究经费在增加，为什么共性研究却少了？

　　“这是科研机构和企业的特点不同造成的，企业总是在追求利润最大化，哪个研究挣钱就做哪个研究，不挣钱的研究就不去做了。”一位科技型企业的研究人员对《国企》记者这样解释。

　　疑惑与反对的声音

　　中国农业科学院承担着农业领域唯一的国家重大科学工程——中国农作物基因资源与基因改良工程，但是按照科技部、财政部、中编办（以下简称“三部办”）《关于农业部等九个部门所属科研机构改革方案的批复》精神和农业部的统一部署，农科院于2002年12月全面启动了科技体制改革工作。

　　根据批复，农科院原40个直属单位（37个研究所及院部、研究生院、出版社）中，20个单位整合为18个，并按照非赢利性科研机构管理；12个研究所拟转制为科技型企业；4个单位转为农业事业单位；4个单位整建制进入大学。全院拟定的创新编制数为2852人，占在职职工总数的30.5%、总编制数的25.6%。

　　目前，进入大学的4个研究所已经完成了人、财、物的划转；转为农业事业单位的4个单位也完成了财务划转和法人注册；拟转为企业的12个研究所尚未进行工商注册。

　　“之所以到现在还没有完成工商注册，是因为没办法转，企业化转制不符合院所的特点。当初要求转成企业的研究所都是贴近市场、经济效益好的单位。虽然这些所的效益好，但是还承担着很多的基础性研究。”农科院院办一位副主任对《国企》记者说，“而且转企还涉及到大量的人员分流，分流出去的人员没有地方安排，又不允许推向社会。很多离退休职工一直由院里负担他们的养老问题，如果转成企业，他们的社保应该由政府负责，但是在改革的配套政策里并没有这样的规定。”

　　“如果转成企业，都追求利润去了，谁还来做基础研究？”说起企业化改制，农科院蔬菜研究所的方智远研究员有些激动。他曾在“两会”期间写过提案，反对院所的企业化改制。

　　“没有企业化改制，我们内部的改革也一直没有停止过。”农科院综合处副处长姜梅林对《国企》记者说。据姜梅林介绍，2002年以来，农科院从学科布局调整、人才建设和内部运行机制创新三个方面，推进了非赢利性科研机构的改革，并取得了一定成效。通过内部改革，非盈利性科研机构科技资源配置得到进一步优化，科研人员的竞争意识和科研机构的活力显著增强，“开放、流动、竞争、协作”的运行机制正在逐步形成，投入有所增加，农业科技创新能力也得到了提升。

　　与农科院相比，中国林业科学研究院的改革更是走了回头路。2002年进行转企改制的机构，到2005年有6个研究所又改了回来。2005年1月6日，一份发自科技部、财政部、中央编办的文件内容是“同意对中国林业科学院的6个研究机构的改革方案进行调整，暂保留科学事业单位性质、原有编制、经费渠道和核定方式不变”。

　　对于改制失败的原因，林科院不愿意再提起。院办公室主任黄坚对《国企》说：“林业方面的很多研究成果市场回报能力都很弱，一个树种要经过2～3代科学家的精心研究调试才能出来，但进入市场2年就失去了意义，如果再出新的研究成果又要几代人，这种现状下，如果改革力度太大，就超越了研究所的实际承受能力。”

　　在地方院所的企业化改制试点中，广东省农业科学院率先对部分研究所进行了企业化转制。“转制的最大成功是科技成果的转化速度得到提高，科技人员的市场意识明显增强。但是，企业化改制后科技创新和储备能力明显下降，院所自我发展能力减弱，农业科技人才队伍削弱，转制后的体制不适应当前经济社会发展对农业科技的需求。”广东省农业科学院科研处处长向《国企》介绍说。

　　该院在分析这些问题产生的原因时指出，转制对农业科技创新、成果转化与推广的公益性认识不足，对农业科技的投入量和投入稳定性不够；与改革配套的政策措施不完善，致使由研究所转制而成的企业，既比不上私有农场，也比不上龙头企业，严重挫伤了科技人员的积极性，也导致转制后难以吸引人才。

　　对于院所改制后的共性技术研究问题，钢铁研究总院的探索和实践值得借鉴。为了更大发挥该院在行业内的作用，2006年10月，由钢铁研究总院牵头，联合7家主要钢铁企业及大学，共同组成了钢铁可循环流程技术战略联盟，形成了钢铁行业自主创新的基本架构和硬件平台。

　　钢铁研究总院政研室研究员高振向《国企》介绍说：“我们院的共性技术研究成果只有放在企业里才能转化，但受益最大的是企业，大部分利润都留在企业那里；我们的每一项核心专利技术研究出来后也分别卖给行业内的很多企业。”

　　对于钢铁研究总院的做法，一些院所的研究人员说：“钢铁研究总院得益于国家的宏观经济政策，国家这些年在基础设施建设上的投资带动了钢铁行业的发展。”

　　创新激情的衰退

　　2003年国资委成立之初，冶金部、机械部、纺织部、邮电部等部委所属的242家技术开发类院所中有29家划入其名下。这些院所被定性为科技型企业。然而，对于这样的归属至今仍有很多争议。

　　长期以来，这些研究机构在国家科技计划中承担着重要作用，一直由科技部负责管理。国家通过科技部对其承担的一些国家重要项目和课题给予财政拨款。转制成科技型企业后，因为科技部并不管他们的资产，于是由国资委以出资人身份对这些企业进行管理。

　　作为中央企业中较为特殊的企业，由科研院所转制而来的科技型企业绝大多数仍然是按企业法注册的全民所有制企业，尚未进行公司化改造。中央科技型企业改制目前基本停留在二级及以下企业的层面上，许多企业将下属部分企业改制为一个或多个国有独资公司、国有控股的有限责任公司、非国有控股有限责任公司，或将子公司改制为股份有限公司，个别企业已经成功上市。

　　与科技型企业总体改制进展迟缓相对照，在这类企业中试行经营者和技术骨干持股的呼声一直存在。基于对科技型企业特殊性的考虑，股权激励试点一度被视为科技型企业实施改制的突破口和内在动力。

　　2004年，国资委把推动转制科研院所的产权制度改革作为工作重点，试图以股权激励作为突破口。然而，“在有关科技企业改制的探索中，改制与股权激励是两个不可分割的问题，二者始终交织在一起，不改制无法进行股权激励，而确定不了股权激励的基本框架，改制就很难推进。”国资委研究中心卢永真这样分析。

　　作为几类资产的融合体，大多数科技型企业肩负着两种职责。一方面延续着科研机构的职能，承担着行业的共性研究和基础研究；另一方面，作为市场经济竞争中的微观主体，时刻要应对生存与发展的压力。基础研究和市场化生存两者的目标取向、运作方式等截然不同，前者不能以短期经济目标进行考核，因为科研投入高、产出周期长，而后者必须以经济效益论成败。科技型企业很难将两者完全分开。正是这样的业务构成和资产状况，使科技型企业无法确定清晰的发展目标、经营策略和管理方针，主业也无法突出。多数企业希望能整体改制，但很难再找到各方认识一致的突破方向。

　　科技型企业现在有大量的基础性研究任务，战略意义十分重大。但是，在强大的生存和发展压力下，科技型企业不得不把主要精力、财力和物力都投入到生产经营中。

　　“长期下去，这势必削弱国家基础研究的力量，导致产业进步乏力，战略性技术储备不足。同时，行业标准制定和质量监督检测职能置于企业难免有失公允。”中国农业科学院办公室副主任汪飞杰对此表示担心。

　　国务院发展研究中心原副主任陈清泰曾撰文指出：在现有情况下，近期业绩往往是国有或国有控股企业主要经营者和经营团队最迫切的追求。几乎谁也不愿意“我这一届投入自主研发，下一届或再下一届赢得收获”；在有限的任期内靠引进或再引进作为技术来源，足以保障创造近期业绩；与其把资金、人力等稀缺资源投入带有很大不确定性的自主研发，不如集中投入实现规模扩张。如果说企业是技术创新的主体，那么政府最重要的责任就是充分调动起这个“主体”创新的激情。

　　为解决这种矛盾，卢永真建议，应组建国家工业技术研究院。242家转制行业科研院所的院士们也建议建立国家工业技术研究院：它不属于某一部门，而是国立的，专门研究行业发展中的重大的、关键的共性技术，为壮大民族产业，应对国际巨头的竞争提供技术支持。

　　卢永真还建议，国家工业技术研究院应该为事业单位体制，但按照岗位确定有市场竞争力的薪酬标准，不搞个人持股和终身制，保持技术人员和人才的动态优势。

　　“如果组建工业技术研究院，把已经改制的科技型企业的核心研究能力划出去，那么这些科技型企业的生存又成了问题，他们根本不愿意这样做。”汪飞杰对此有些异议。

　　“关于组建工业技术研究院的建议，科技部当时并没有采纳。现在再成立工业技术研究院已经不太可能了，改革不可能再走回头路。”汤世国说。

　　面对这些新的问题，中国科研院所的改制如何深化，至今还没有一个清晰的思路。

　　“科研机构改革也是摸着石头过河，没有国外的哪个模式完全适合中国，只有在改革中不断调整偏差，才能让科研机构发挥应有的作用。”汪飞杰说。

　　资 料：科研院所企业化的几种模式

　　中国大部分重要的国有科研单位建立于上世纪50年代计划经济时期，学的是苏联模式，属于事业单位编制。“事业单位”具有典型的中国特色，无论其称谓还是机构性质、管理方式、运作模式，与西方发达国家的科研机构完全不同。很多科研院所身兼数个职能，既服务于生产和社会需求，又是行业标准制定者及行业检测的权威，院所的领导通常是行业协会的负责人。这种特殊性使这类科研机构在转制为企业后，一开始就面临着院所的性质和定位问题。

　　在选择科研院所企业化改制的实现形式时，理论界提出了三种比较成熟的形式：

　　第一种模式，院所与企业集团合并。院企合并又有三种具体形式：

　　院所与企业新设合并。这种形式是指院所作为一种法人与企业作为一种法人的法人名称同时取消，双方合并成立新的法人公司。这种合并方式适合于院企双方实力相当，任何一方还都没有形成企业品牌效应；双方在技术上和资产上具有互补性，合并后有助于实力的增强；双方具有同样的合并愿望而不是政府牵头的拉郎配。

　　企业吸收院所。院所成为企业的技术开发中心或企业技术开发中心的一部分，院所法人消失，企业法人不消失，这是吸收合并的一种。这种合并方式适合于：企业是现代化的、管理规范、具有良好的市场业绩和成长潜力的股份制企业；院企双方在技术方向上具有一致性或相似性；院所的加入有利于企业的成长。

　　院所吸收企业。这种形式也属于吸收合并，院所法人不消失，企业法人消失。这种方式适用于院所已有技术成果，但缺少成果转化的资金，企业加入后，通过资产重组，有利于加速科技成果的转化；企业本身没有沉重的债务负担，或者债务与非经营性资产已经剥离。

　　以上三种方式都需要资产评估、产权界定和资产重组，但不论采取哪一种合并方式，目的都不应当是为合并而合并，应当能产生1＋1 >2的效果，或者从眼前看1＋1＝2，从长远看1＋1>2。

　　第二种模式是院所直接改制为科技型企业，也就是说院所与政府脱离后，按照建立现代企业制度的要求，经过资产评估、产权界定、资产重组和组织机构的重新设置等工作程序，转变为现代科技型企业。

　　第三种模式是改制成科技型中介服务机构。

　　大型国家级科研院所在转制时，正确的做法是在转为其他类型的科技型企业之后，根据需要在企业集团之下，附设具有独立法人资格的科技服务中介机构。这样做，一方面可以扩展业务范围，另一方面也有利于促进公司科技成果的转化，同时也有助于加快引进他人的科技成果，促进公司的科研手段现代化。

　　记者：鲁菲

　　来源：《国企》杂志

　　本文章仅代表作者个人观点。