EVA 考核观

　　考核是考核方与被考核方的博弈。出资人业绩考核更是出资人利益与被出资企业的经营者利益的博弈。考核过程中考核方与被考核方的信息不对称是必然的、客观的。问题并不在于此，问题在于应建立一种什么样的考核观？使得被考核方“无须扬鞭自奋蹄”。如何使被考核方达到这样一种境界，关键是寻找到一种理想的考核方式，一种撬动的杠杆。

　　考核的目的是激励企业创造更多的价值，并以此作为选择经营者、奖惩经营者的依据。历史上我们曾经用过“企业承包”的办法企图界定政府与企业的利益边界，以激励企业。实践结果导致企业严重的短期行为，并且模糊了企业的产权关系。国资委成立之后，才有可能从出资人角度来考核、激励企业，才和其他出资人（外资和民资）一样从同一立场出发处理和企业的利益关系。这与市场经济国家如新加坡淡马锡公司对所出资企业的考核方式很相近了。由此可以看出，出资人各有不同，但以市场方式考核激励企业规律是相通的。

　　目前国资委对企业实行的考核体系、考核办法三年来，实现了从没有考核、自我评价转向目标考核，发生了质的变化，取得明显的效果。近几年国有企业的经济效益持续增长，除了宏观经济处于新一轮国民经济增长期因素外，严格的业绩考核功不可没。

　　但是，也应该看到，目前的考核体系、考核办法带有明显的过渡特征。最主要的问题有三个方面：

　　一是考核指标以财务指标为主。企业作为“公民企业”除对股东负责外，还要对企业利益相关者负责，对社会承担责任。国有企业要发展、还要改革。因此，对国有企业的考核要站在更宏观的战略高度，提出更加全面、更加科学、更加持续的要求。

　　二是考核企业的财务指标以绝对量指标为主，如利润。绝对量指标仅能反映企业自己与过去比，而难以横向比较，甚至有可能造成使企业盲目扩大规模、追求数量而忽视质量。

　　三是考核指标的确定是一对一的谈判、博弈。难以客观、准确。

　　如何解决在考核中存在以上三个方面的问题？笔者最近很高兴地看到一本专著《战略绩效考核———可持续发展企业素质及经济增加值考核》。这本书提出三维价值、四层价值主体、“五度”战略观、六个结合的理念。探索结合中国国情运用经济增加值（EVA）建立考核体系的思路。

　　以EVA作为考核的指标与利润指标最本质的区别就在于引入资本成本的理念。企业是否为股东创造价值，如何衡量？传统的认识，企业只要有了利润，无论多少都是在为股东创造价值。而引入资本成本概念后，若企业的EVA为零甚至负值，企业不但没有为股东创造价值，反而给股东造成损失。

　　有一个很好的例子可以说明这一问题：美国《商业周刊》在1998年刊登了当年股票市值前1000家公司的排名榜，其中通用汽车和默克制药分别以250多亿美元的市值排在了第六位和第七位。斯腾斯特公司以市场增加值（Market Value Added，简称MVA）进行排名分析发现，虽然两家公司的市值都是250多亿美元，但是通用汽车的股东对其投入的资本达450亿美元，而默克制药的股东对其投入的资本仅有50亿美元。从MVA来看，通用汽车实际上损失了200亿美元的股东价值，相反默克则创造了200亿美元有的股东价值。因此，默克制药排名应该远在通用汽车之上。通过对通用汽车与默克制药的业绩衡量分析，人们开始重新思考市场价值及会计利润对评价企业业绩的适用性。

　　有关专家曾经对中央企业2003年的EVA进行了测算，与以利润衡量的结果差异很大。单纯从利润看，183家中有156家是盈利的，共创造利润1402亿元的净利润；但从EVA看，只有49家在创造价值，183家企业共创造67亿元的EVA，而且，这仅是以5%为加权资本成本计算。净利润排名前50家的企业在2003年创造了1409亿元的利润，但这50家盈利能力表现好的企业中只有22家的EVA为正值，所创造的EVA正值占所有正值的99%。另28家EVA为负的企业，其负值占EVA总负值的58%。可见，有利润的企业不一定创造价值。

　　笔者参加了一次某中央企业讨论会，讨论的议题是假如以EVA考核集团企业，企业会如何思考和动作。这些企业的老总大多出身于工程技术，他们像做功课一样，通过对EVA知识的学习了解，形成了很多他们自己都意想不到的思考。

　　他们说，考核指标是个指挥棒，考核什么就会导向企业不同的行为方式。如同高考一样，在导向人们认真读书。以EVA考核企业，企业就会更加追求资本的回报率，只有资本的回报率高于资本成本，企业才创造了EVA，才为股东创造了利润，创造了价值。

　　他们说，以EVA考核企业，企业才会重新思考企业的发展模式，企业才会更加追求资本使用效率，而不是盲目扩大规模，盲目扩张，盲目并购，盲目投资，盲目融资。

　　他们说，以EVA考核企业，企业就会根据企业发展战略，合理确定企业的资本规模。闲置资本宁可以利润上交，也不愿留在企业，侵蚀存量资本创造的利润。

　　他们说，以EVA考核企业，企业就会以此作为抓手，考核企业内部的各个部门、各个业务单位。横到边、纵到底。笔者认为企业老总们的这些自然反映具有普遍性。也说明以EVA考核企业有利于企业自身的结构调整，有利于企业精干主业、分离辅业，有利于企业核心竞争力的提高。

　　用EVA考核企业不是目的，目的是更加科学、公正、有效地激励企业经营者和技术管理骨干。当EVA为正值时，则说明企业经营者和技术管理骨干作为人力资本参与了企业的价值创造，换句话说，企业价值中已含有了人力资本的价值，既然人力资本创造了价值，就理应分享其创造的价值。因此，拿出EVA值中的一部分用于对企业经营者和技术管理骨干的股权激励则是名正言顺的。这正是要素参与分配的具体体现。劳动创造价值，物质资本创造价值，人力资本创造价值。人力资本创造价值是对劳动创造价值的升华。

　　《战略绩效考核》一书从理论上、技术上与实践的结合上，全面阐述了EVA的战略体系、EVA管理体系、EVA规范式运用的方法体系及EVA考核体系实证分析。从诸多方面进行了论证，既有理论性，又有实践性，值得一读。

　　链 接

　　EVA是经济增加值（Economic Value Added）的英文简称，它指的是一种经济利润（或称剩余收入），是从税后营业净利润中扣除包括股权和债务的所有资金成本（包括机会成本）后的真实经济利润。EVA衡量的是剩余利润，是除去了经营成本和资金使用成本后股东能享有的部分。作为一种指标工具，EVA能够满足所有利益相关者（指所有可以有效影响企业财富或被企业有效影响的个人或组织，如股东、员工、管理者、社区等）对企业业绩进行评价的需要。

　　作者：周放生

　　来源：《国有资产管理》杂志

　　本文章仅代表作者个人观点。