进军农村市场 战术定兴亡

　　虽然政策不断勾画出农村医疗的美好前景，但药企盲目进入也难免“阵亡”

　　赵法忠

　　居住河南新乡、从事了十几年新特药经营的老范近来受到了一点冲击。前些天他见到了一位几年前认识的同行，以前远不如自己的这位同行现在竟然已是新乡市郊区、县、镇上百家个体诊所、个体药店、农村卫生所的药品固定供货商。在医院市场越来越难做的前提下，老范感慨万千：“他日子比我好过多了。”

　　药企进军农村医疗市场正开展得如火如荼。专家和从业者都认为，进军农村医疗市场对过去主战场在大城市的药企来说难度很大，因此战术至关重要，开拓时最好采用曲线战术。

　　选择和地方合作而非强攻

　　老范的那位同行还有其他机会让老范感慨。众所周知，现在很多药企都开始注意农村医疗市场，而这些企业一旦想进入新乡市农村市场，老范的那位同行极有可能就是合作者。到时候，现成的渠道使铺货成本几乎不增加，但利润却可以无限增加。

　　浙江绍兴县已经有了类似的例子。该县有一家名为华通的县级医药公司，一直拥有当地500多家诊所、卫生院、卫生所等中小医疗机构的资源。在2003年到2004年间，浙江康恩贝制药股份有限公司(以下简称康恩贝)开始与之合作，针对这些资源进行特别策划后，经过两年多双方磨合以及市场的挖掘，去年该县市场总销量已经达到5000多万元，今年预计达1亿元。这种情况并非偶然，浙江另一个县级市——兰溪，去年对康恩贝销售的贡献已经达到1亿元。

　　这种方式在康恩贝首席顾问祝匡善看来，预示着农村市场将成为众多药企争夺的新阵地。而对于准备进军农村市场的药企来说，外来力量选择进入新阵地的最好方式不是强攻，而是和当地已经拥有销售网络和渠道的人进行合作。

　　而说到以前一些医药企业进军农村市场的失败，祝匡善认为，虽然原因很多，但是所采取的直接进攻方式——开办事处或招收新经销商——可以说是最为致命的。那些在大中城市中已经具有品牌影响力的医药企业，按照当时的社会环境、政策环境，虽然投入很大的人力、物力、财力，但还是没有考虑到农村市场与城市市场完全不同。要知道，农村医药渠道网络建设只用一年半载是根本不可能完成的。

　　选择根据地而非全线铺开

　　当然，康恩贝在浙江的成功并不代表农村医疗市场的开发就会全国开花。王华原是河北以岭药业基层部的一名员工。2004年的时候，他和其他7名同事共同的工作就是把“通心络”推广到辽宁的县级以下医疗机构。不过，在县级市场推广所遇到的艰难让他们始料不及，他分管的区域还是“比较大的城市”——铁岭。“那里生活太苦了，原先都是在城市做医院和药店，突然开始做这种市场，很不习惯。更为关键的是赚钱还不如以前多了。”王华说。

　　这种工作和生活带来的后果是：“几乎所有原先的同事都离开了公司。”王华当然也不例外。他现在是阿斯利康制药公司的一名员工。

　　想起那时的市场推广，给他最大的感觉是“投入大，产出小”。当时的推广投入是每盒2～3元，每个月销售在1000盒左右，即每个月仅在铁岭市就投入近3000元。而据他所知，以岭药业为了全面进军农村医疗市场，除了在辽宁省有二十人左右外，全国大多数省份都有数目相当的员工在推广。这样一推算，全国的推广投入可不是一个小数目。但巨大的投入之后却回报很少。

　　“也许正是由于投入产出比太小，导致两年多推广下来，以岭药业在农村医疗市场仍旧还是默默无闻。”现在已是旁观者的王华认为，以岭药业要想坚持农村市场的推广，最好采取根据地战略，不要全线作战。

　　王华所说的根据地战略指的是选定一个战略区域，而不要像摊大饼那样铺得过大，这样不仅节省人力资本，还缩短了供货物流，同时减少了风险。比如以岭药业，本身是河北企业，就应当选择河北或者附近有优势、业务开展比较好的地方作为根据地，康恩贝的经验也能说明这点。

　　农村市场建设政策提速

　　可以说，无论目前进军农村医疗市场运作成功的康恩贝，还是尚欠火候的以岭药业；无论是文中已经提到的企业，还是其他进军农村医疗市场的药企，他们都有一个共同的看法：大中城市医院、药店份额已经很难再提升，但农村医疗市场却有争取到高额市场份额的新机会，这是让他们下定决心开拓农村市场的原因。

　　而农村这个新“跑道”的建设，政府非常重视。据了解，在去年12月份举办的全国财政工作会议上，

财政部部长金人庆指出，把新农合(新型农村合作

医疗保险)原定2007年覆盖全国60%的县大幅提高到覆盖80%，而且要求全国各个地方财政支持新农合的资金必须到位。此举在医药圈人士看来是“非常利好的消息”，祝匡善更是认为：“此举将引发更多的县级医药公司提高意识，主动找到药企合作开发当地市场。”