吉林省推进产权改革经验

　　2005年以来，按照吉林省委、省政府关于国企改革攻坚和国有经济布局调整的部署和要求，吉林省国资委坚持以发展为主线，积极推动省属企业实施改制重组。经过一年多的努力，省国资委所属393户出资企业及核心子企业中，已有373户完成改制或正在实施改制，改制面达到了95％。2006年省直企业增加值同比增长20.2%，利润实现翻番，实现了发展速度和效益同步增长。

　　省直企业之所以能迅速摆脱困境，步入发展的快车道，关键就在于省国资委在推进企业改制发展过程中紧紧抓住了体制生成和机制建立两个重要环节。抓体制生成，就是通过实施开门改制，广招战略合作伙伴，大力推行股份制改造，形成国有、外资、民营资本相结合的混合所有制结构，为企业实现机制创新奠定基础。抓机制建立，就是适应企业产权多元化的新形势，按照现代企业制度要求，突出抓好企业法人治理结构的建立和规范运作，并引导企业深化内部人事、用工、分配制度改革，不断增强企业的活力和自我发展能力。

　　一、科学设计股权结构，多种模式推进企业改制重组

　　一是对于基础设施类、资源类的企业，保持国有绝对控股地位。如吉林森工集团是国家重要商品材生产基地，拥有丰富的矿产资源和森林资源。考虑到森林资源储备的战略意义，我们对森工集团采取了国有控股65％、经营者和职工参股35％的改制形式，这样既有利于调动经营者和职工的积极性，筹集改制成本，也有利于保证国家对森林资源的绝对控制权。再如省能源总公司在改制前是省属独资发电企业，由于缺少市场、资金和煤炭，企业发展缓慢。这次改制，我们将企业整体转让给中国电力投资公司，目的在于利用中电投的资本和市场优势加快推进全省电力基础设施建设的快速发展。转让后，中电投当年就追加了投资，不仅及时启动了新建电厂项目，而且加快了在建电厂的建设，双方还就推动霍白铁路的项目建设达成了一致意见，项目建成后将有利地缓解缺少煤炭对吉林省经济发展的制约。其他如吉林粮食集团、夹皮沟金矿等企业的改制也是采取了国有绝对控股的模式。

　　二是对于在省内和行业内具有比较优势的企业，保持国有相对控股。如通钢集团与民营企业建龙的重组，就是以通钢拥有的矿藏资源和现有的市场资源为依托，吸引民营企业建龙集团投入资金进行重组，既解决了机制问题，同时又实现了省内资源和产业的整合，为通钢实现规模扩张奠定了基础。重组后的新通钢国有股占46.6％，民营资本占36.2％，金融机构占14.6％，经营者占2.6％，企业总资产比重组前增加了近60亿元，相当于用18亿元的国有资本控制了160亿元的资产。再如吉林镍业与加拿大CVMR公司和广东华创集团的重组，吉镍集团拥有国内第一大的镍盐生产基地和亚洲第二大的钼矿资源，加拿大CVMR公司拥有全球领先的金属冶炼技术和丰富的矿产资源，广东华创集团是亚洲规模最大、产品最齐备的电镀化工原料供应商和金属镍供应商。CVMR公司和华创集团分别是吉镍集团生产经营的上下游企业，重组后国有股占33％，民营资本占20％，外资占20％，经营者和技术骨干占27％，通过重组，真正实现了强强联合，提升了企业核心竞争力和对外的抗风险能力。

　　三是对有一定成长性和发展前景的企业，实行国有参股。吉旅集团与海航集团的重组，正是依托吉林省丰富的旅游资源和吉旅集团在省内的品牌优势，引入海航出资对吉旅集团进行增资扩股，重组后，海航集团持股60％，省国资委持股20％，经营者持股20％，进一步形成国有、民营相结合的新格局。重组后的吉旅集团可以借助海航集团在国内的市场网络优势迅速提升知名度，还可充分利用海南和吉林的南北地域差异以及季节性差异，进行航空和旅游业务的市场互动，实现市场共享、互利共赢，带动吉林省旅游产业的快速发展。还有省松辽禽业公司、省粮油进出口公司以及东北亚铁路集团公司的改制都采取了国有参股的形式。

　　四是对一些处于完全竞争性领域的企业，采取完全退出国有的方式。省一建是具有房屋建筑工程施工总承包一级资质的建筑施工企业，在省内外同行业中具有较高声誉，整体转让给以房地产投资、开发为主业的上海浦裕公司后，借助对方的市场和投融资能力，实现了快速发展。长春轿车消声器厂与宁波华翔的重组也是这种类型。长消厂拥有处于国内领先水平的冲压焊接零部件、消声器和净化器制造技术。宁波华翔是以生产汽车零部件和电子产品为主业的上市公司。长消厂整体转让给华翔后，长消厂可以在继续发挥装备实力和专业技术力量优势的基础上，利用华翔的资本优势迅速扩大生产规模，增强为主机厂配套的能力。

　　另外，从上述所举案例中不难看出，我们还特别注意调动经营者和广大员工参与改制的积极性，通过鼓励他们在企业适当持股，使之与企业利益共享，增强他们对企业的认同感、归属感，提高员工对企业经营的参与度，加强员工对企业运作的管理和监督。特别是通过奖励和出资认购的方式，为企业经营者设计了一定比例的股权，既体现对经营者以往经营业绩的肯定，也是在激励机制方面进行的一种有益探索和尝试，目前看已经取得了较好的效果。

　　二、规范企业法人治理结构的组建和运作，构建企业运行新机制

　　目前，省国资委对已经进行公司制改造、形成股权多元化的企业，严格按照《公司法》和《公司章程》的规定组建企业法人治理结构，并坚持规范化操作、市场化选择，严格执行企业领导人员选拔任用标准，收到了比较好的效果。

　　首先，依法设立公司董事会，逐步规范董事会运作。对改制为国有控股的多元投资主体的公司，我们依照《公司法》的有关规定组建了公司董事会。一是坚持董事会由股东大会选举产生。各参股企业成立股东会后，由各股东按持股比例提名董事人选，经股东会讨论通过产生董事，并成立公司董事会，再由董事选举产生董事长和副董事长。董事会依据《公司法》和《公司章程》规定行使权力。如通钢集团，股东会由省国资委、浙江建龙、华融资产公司和通钢管理层的代表组成，按照股权比例和公司章程，各家股东共推选7名董事成立董事会，其中，国有股东（国资委）委派3人、浙江建龙委派2人、华融公司委派1人、通钢管理层委派1人，并由董事会选举国资委派出的董事安凤成为董事长。二是董事会人员构成实行多样化。对国有独资公司和国有控股公司，国资委除在原企业选配专职董事和兼职董事外，还选派了不在企业内部任职的外部董事。通过规范董事会人员构成，从根本上解决了原来企业董事会和经理层人员高度重合的问题。目前，省国资委已向通钢集团、昊融集团、森工集团、交通投资公司、东北亚铁路集团等企业选派了外部董事。三是加强对董事的选拔任用和监督管理。为选派高素质的公司董事，我们制定了《董事选拔任用管理暂行办法》，对选派董事的范围、任职资格条件、选拔任用方式、任免程序、考核措施、薪酬分配、奖惩办法等方面都进行了原则性规定，明确了董事选拔任用和管理工作的目标责任。董事实行任期制，任期三年，可连选连任。按此办法，目前，省国资委已向国有独资公司和国有控股公司选派了21名董事（包括6名外部董事）。

　　其次，加强监事会建设，强化监督检查职责。在组建法人治理结构过程中，我们非常注重加强监事会建设。对国有独资企业全部派驻监事会；对国有控股企业实行一对一地派驻监事会主席、专职监事；对参股企业要按股权结构派出专职监事。目前，我们已向通钢集团派出一名监事会主席，向新组建的省交通投资公司派出一名监事会主席和一名专职监事。近期，将向国有控股的森工集团、信托投资公司等派出副厅级监事会主席和相应数量的专职监事，加强对企业决策和经营行为的监督检查。同时严格执行《监事选拔任用管理办法》，选拔配备专职监事，既注重政治素质好、忠诚度高，又注重业务水平，保证监事会敢于监督，又要善于监督，确保监事会行使监督权的独立性和专业性。

　　第三，选配经理层人员，提高企业经营管理水平。对改制企业经理层人员的选配上，我们从出资人角度，严格按照企业领导人员选拔任用管理办法，在原企业领导班子中，优选高素质人员向企业董事会推荐，通过董事会聘任后充实到企业经理层中，增强企业经理层的整体素质。对企业总经理，坚持与董事长分设，避免原来企业董事长兼任总经理的模式，既有利于决策，也有利于执行。另外，还通过市场选聘经理层人员。自2004年，就在监管企业中陆续开展了面向社会公开招聘企业经理人员工作，在省中小企业担保投资公司和省资产经营公司招聘了5名经理人员。2006年6月，省交通投资公司增资改组后，在组建法人治理结构中，对经理层（包括总经理）四个岗位全部实行面向社会公开招聘，对招聘人选向董事会推荐并由董事会聘任。

　　总体看，改制后的国有独资和国有控股公司，按照建立现代企业制度要求组建了法人治理结构，通过短时间运行情况看，效果比较好。如吉林昊融集团，2005年末改制，搭建了由省国资委、加拿大CVMR公司、广东华创集团和企业经营层持股的股权构架，形成了政府、外资、民营、自然人资本的多元产权结构，并组建了新的法人治理结构，各权力主体之间权责明确、各司其职、有效制约、科学决策、协调运转，切实发挥了治理结构的整体作用，促进了企业生产经营。通钢集团经过近半年来的运作，法人治理结构之间运行比较顺畅，能够在赋予的权限内行使职权，既能够相互配合，协调运转，又能够互相监督，有效制衡。

　　三、坚持出资人主导原则，确保正确发展方向

　　在推动企业改制和组建法人治理结构的过程中，省国资委作为企业的出资人，始终坚持发挥主导作用。

　　一是主导企业改制模式。企业采取何种改制模式不是由企业自己说了算，而是由国资委着眼于全省经济发展和结构布局调整的要求，结合企业实际情况，准确把握改制方向，科学设计改制模式和股权比例，防止改制过程中可能出现的随意性和不规范的问题。对一些认识上有分歧、思想上有误解的企业领导，我们认真做好说服疏导工作。对个别不想改、不愿改，甚至阻挠改革的同志，我们也敢于进行正面交锋，不怕得罪人，理直气壮地进行批评教育，最终把思想统一到正确的认识上来。

　　二是主导战略合作者的选择。我们所选择的战略合作者普遍在资金、技术、市场和管理方面具有突出的优势，基本上都是全国500强和民营500强企业，主要有三种类型。第一类是行业内的龙头企业。由于这些企业在同行业内具有垄断地位，我们可以利用其在资金、产品、技术和销售上的优势，盘活改制企业的存量资产，使其迅速步入良性循环轨道。如中化集团、中钢集团、中电投、海航集团等。第二类是域外的知名民营企业。吸引民营企业参与国企改制，可以引入其灵活的经营机制和先进的经营理念，解决国有企业多年沉淀而成的体制和机制问题。如建龙集团、华翔集团、华创集团等。第三类是沿海和发达地区的企业，主要是珠三角、长三角和京津唐等地区的企业。引入这些地区的企业参与省直企业的改革重组，有利于利用他的地理区位优势对我们的资源优势进行整合，更好地实施开放带动战略。如浦裕投资公司、香江集团、高伟达集团等。

　　三是主导企业发展规划。不论采取何种改制模式，最终目的都是为了使企业能够发展。因此，在制定、审核企业改制方案时，我们要求必须有关于企业未来发展规划的内容。即便是国有资本完全退出的企业，我们也在产权转让合同中对企业发展战略进行了约定。

　　四是主导法人治理结构的构成和组建方式。对于国有独资和绝对控股的企业，我们坚持选派外部董事，较好地解决了内部人控制的问题，同时试行经理人员市场化选择，确保把真正懂经营、善管理的高级人才选聘到高管岗位。对于国有相对控股和参股企业，我们按照股权比例积极争取国有股权代表比例，从而增强对企业的控制力和决策权。如镍业集团改制时，各方股东审议公司章程过程中，原定董事会由7人组成，其中按照股权比例国有股东委派2名董事。经过我们据理力争，最后确定国有股东委派3人，增强了在董事会的发言权和表决权，从而使董事会决策能够充分体现国有股东的意志。

　　（作者：肖万民，吉林省国资委主任）

　　来源：《国有资产管理》杂志

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