北京住总焕发新活力

　　——北京住总集团有限责任公司改革发展纪实

　　新浪财经讯 近日，北京住总集团喜事连连，职工们的脸上都洋溢着开心的笑容，机关职工小郭看望父母时高兴地说：“妈，我们长工资了，以后每月也给您涨100块。”

　　2006年住总集团生产经营好消息不断，直接惠及职工的是，集团决定对职工工资进行调整。截至目前，已有18家单位完成调资，增资人数5177人，人均增长212元，总涨幅为8.66%，其中领导干部涨幅为8.52%，职工涨幅为9.97%，2006年住总职工年人均工资38311元。比2005年人均增资2377元，人均增资率6.6%。

　　职工工资的增长，是衡量一个企业经济效益的关键指标。

　　2006年北京住总集团十项指标创新高，这十项指标是：企业综合经营额、建筑业总产值、新签合同额、中标工程面积、海外新承揽项目合同额、外埠施工规模、实现利润总额、净资产收益率、主营业务利润率、流动资产周转率；其中，完成企业经营额90.4亿，施工规模大585.1万平方米，全年实现利润总额9000万元，分别比去年增长44.6%、37.4%、22.8%。同时，集团2006年前9个月就达到并超过2005年的全年企业综合经营额等主要指标，提前一个月完成了“

　　一年多来住总集团发展的惊人变化让同行刮目相看。了解住总的人都知道，近年来，住总集团的由于市场意识差、营销拓展不够等原因，市场份额近年来逐年萎缩，生产经营逐年下滑，与同行比落后了一大节。对此，住总人看在眼里，急在心上。人们不禁要问，住总是如何在短时间内扭转了这种困难局面，取得如此突出的业绩呢？这还得从头说起。

　　2005年8月，北京市国资委调整了北京住总集团领导班子。张贵林任党委书记、董事长，荣自立任党委副书记、副董事长，王宝申任总经理、董事。新班子组成后，提出了“构建和谐住总、效益住总、品牌住总”的目标，集团党委书记、董事长张贵林解释说，“和谐住总”主要是指领导之间、领导与群众之间、北京住总集团与外部之间要和谐，最大限度地发挥北京住总集团和广大员工的潜力。“效益住总”是指坚持以效益为中心、不做没有效益的事、不断提高经济效益。“品牌住总”是指北京住总集团要在社会上有知名度、在行业中有

　　在调研的基础上，新班子提出了“以房地产开发为龙头，以建安和市政施工为基础，进行资本运营，大力发展都市型产业，放开搞活辅业；坚持以财务管理为中心，以推动改革和盘活存量资产、整合资源和产业为手段；立足北京，辐射全国，进军海外市场，增强集团整体竞争实力”的战略目标。

　　总体思路明确以后，集团采取了六大措施。首先对总承包管理体制进行了调整与改革。2005年8月30日，集团作出《关于理顺集团公司工程总承包管理体制的决定》，转变过去集团公司涵盖面大，管理复杂，不利调动积极性的问题。重新组建了工程总承包部和住一、二、三公司，形成了6支独立大队和2支主力大队，调动更多的干部职工，全方位面向市场放开。第二，提出了以财务管理是企业的中心，“把最有限的资金用在最有效的地方，把最有限的资源配给最优秀的管理者。”思路。一是强化财务统一管理，二是加强财务监管，使得财务管理一盘棋。第三是，对干部人事制度进行改革。根据市场的需要重新调整了机关管理人员，强化了市场的管理，推动干部制度改革。一是集团领导不再兼任二级公司领导，有利于发挥二级公司领导的作用，使集团领导能够专心致志地抓好集团整体工作。二是提出干部能上能下，创造一个和谐的工作氛围。短短的3个月，调整了16个领导班子，其中有一部分领导干部被调整。三是公开向社会招聘人才，2005年集团录用156人，2006年住总海外市场迅猛发展，集团再次向全球招贤纳士。招聘会吸引人才1140人，本着急用一批，备用一批，储存一批的原则，海外部最终录用78人，备用36人，储备200余人。第一批30名国外项目急用人员将于近期派出。住总进军海外的号角更加嘹亮。第四，进行了产业整合，资源的统一管理。根据住总的具体情况，新班子首先把大地公司的商品混凝土业务同物资公司的商品混凝土业务进行整合，成为目前北京市最大的商品混凝土生产企业之一。同时，对市政相关配套的生产企业进行整合，把钢结构公司模板租赁业务同物资公司的模板租赁业务，重组为住总的模板钢结构公司。与此同时，出台了《房屋和资源的统一管理》，加强了对资源有效的管理。过去北京住总集团的土地资源都分散到二级公司，效率低下，缺少合作。现在，集团公司统一成立了房地产经营部，对国家划拨的集团存量土地统一进行调查研究，统一规划，通过市场机制，大大提高效益，也避免由于土地资产管理不规范而造成的腐败现象。 第五，对施工项目管理进行改革。出台了《北京住总集团工程项目管理实施办法(暂行)》，彻底改变过去项目部吃大锅饭，只负盈、不负亏的状况。核心是把项目部建设成为一个施工管理的战斗堡垒，把经济责任、安全、质量、进度、社会稳定，包括农民工工资，清欠等一系列责任，按照建设部的有关规定落到项目部。项目经理公开竞聘，项目人员双向选择。由项目经理代表项目部签署项目承包合同，盈了受奖，亏了受罚。同时，集团公司和二级公司加强对项目部的监管，对项目部的预算，对外施队的选择等过程做好控制，加强了监控和管理。第六，从未来发展来看，进一步加大重组，产业定位为都市型产业。二级公司最小化，三级公司逐渐减少。通过股份制改革，吸收社会法人股，鼓励经营班子和职工持股。

　　一系列的改革举措的落实，使住总重新焕发出新的活力。有效地解决了影响集团发展的诸多历史难题，在“中关村科技公司”重组、资产盘活、市场开拓等方面取得了重大突破。集团建安施工规模在北京市场占有率，由2005年的1.96%提升到4%，其排名由第10位上升到第5位。全集团在外阜的在施工工程已达57.2万平方米，占集团总施工总面积的9.8%，比上年提高1.2个百分点；实现建筑业产值3.9亿元，比上年提高4.1个百分点。全年新签海外合同额7.2亿元，同比增长1.61倍，完成营业额5.2亿元，同比增长66.1%。2006年住总集团扭转了近年来经营业绩下滑的局面，出现了回升的历史性拐点，初步构建了和谐共进的发展环境，实现了“十一五”时期的良好开局。2006年职工工资也得到了合理同步增长。