首涉零售败走商丘 银基新乡再度开店

　　●运营4个月零3天，亏损300多万元，银基在商丘匆匆完成了一次进军零售业的表演后，于2006年4月撤回了郑州。

　　●蛰伏8个月之后，2006年12月16日，银基又在新乡开店，再度进军零售业。

　　●有学者认为，银基的“商丘模式”，必然造成总代理商和各省辖市代理商之间利益的重新分配。

　　□经济视点报记者 王新磊 文/图

　　运营4个月零3天，亏损300多万元，银基商贸城(以下简称银基)在商丘匆匆完成了一次进军零售业的表演后，于2006年4月撤回了郑州，甚至商丘市民还没有来得及看清商丘银基百货的真容。

　　蛰伏8个月之后，银基又在新乡开店，再度进军零售业。2006年12月16日，银基广场新乡店正式开业。

　　借此机会，银基再次对外高调“宣誓”，并强调这是其向零售业进军的第一站，也是它进军零售业的“开山之作”。

　　显然，银基在有意同不成功的往事干杯。

　　强势扩张

　　往事并不遥远。

　　2006年1月1日，银基在商丘的1万多平方米的零售商场——银基百货开业。

　　银基百货位于商丘市中心的繁华地段，其经营区域位于商百购物休闲广场的一至三层，分别为都会流行名品馆、仕女流行服饰馆、绅士精品服饰馆，经营面积1.2万平方米。

　　其时，商丘还没有一家品牌界定清晰、业种划分细微的大型专业百货商场，银基百货无疑填补了这个空白。

　　时任商丘银基百货总经理的张伟东当时酬躇满志：“我们计划1至2年为市场的培育期，不准备盈利，2至3年为市场的成长期，成长期后会按照企业的战略目标发展。”

　　以批发起家的银基进军零售业，更有着深层的市场因素驱动。

　　2005年以来，郑州火车站服装商圈不停“扩容”，新投放商铺的总面积已经超过总面积30多万平方米的银基。但是，火车站服装商圈每年商户的实际新增量仅为5%左右，导致商铺空置率高达20%，甚至更高。

　　危机潜伏之时，银基调整战略，提出了扩张计划——“十、百、千”亿万造富工程：通过银基的平台和辐射能力，利用5至10年的时间，着力在商户中打造10个亿万富翁、100个千万富翁、1000个百万富翁。

　　在此情况下，银基百货成为实践这一计划的第一步。

　　银基对此充满自信。一是银基在服装批发领域积累了一定的经验和资本，二是银基百货通过“集中采购、集中配货、统一管理、统一销售”，能最大限度地降低营运成本，确保全部服装销售价格低于同类市场同类服装。

　　当时，河南财经学院教授史璞对银基的扩张既有肯定，又有警告。他说：“一旦银基经营模式确定，扩张会很快提速。”但他同时指出，批发商冒险涉足零售、总代理介入终端销售，这种模式有显而易见的弊病，也让银基的扩张之路充满变数。

　　果然，4个月之后，银基在商丘铩羽而归。自身亏损300多万元，加上银基从郑州带过去的客商，预计损失在600万元左右。

　　开局不利

　　银基在商丘的匆忙表演，并没有留给商丘特别的记忆。只有那些外墙的大幅广告画，还有小小的门头证明，“银基曾经来过”。

　　是什么让银基铩羽而归？又是什么让不准备近期盈利的银基匆忙撤退？

　　1月10日，记者致电银基，却终探不出个究竟，相关负责人以“时机还不成熟”为由婉拒。

　　1月11日，记者专赴商丘。

　　在商百购物休闲广场的东侧，一个很小的门头显示着蓝底白字：银基商贸城。在这个银基曾经战斗过的地方，已经是人去楼空。隔着玻璃门窗，隐约可见楼内一片狼藉，地上堆放着

装修用的木板、铁架、还有剥落的地板砖——来自澳洲的乔尔登(澳大利亚)投资控股有限公司已经接手，把银基华丽的装修一一剥去。

　　“银基败走，主要是水土不服，低估了当地步行街的强势。”何长秀(化名)自称长期混迹于商业领域，参与操盘过多个商业项目，对银基的情况比较了解。

　　他的这种判断，来自于他在商丘近一年的生活。“同样的品牌，银基百货里有的，步行街也都有。再加上当地人多年来形成的消费习惯，银基百货并不是短期内可以‘称霸’的。”他说。

　　就在商丘银基百货百米之外，就是商丘市唯一的步行街。步行街上，中高档品牌及流行服饰，样样都有。

　　步行街一路之隔，欧亚时装城与之相呼应。这个时装城同步行街错位发展，主要经营中低档服装。

　　“商丘人基本上形成了这样的习惯：买中高档服装去步行街，买中低档服装去欧亚时装城。”基于这个现实，何长秀认为，这造成了商丘银基百货定位不准。

　　与银基百货一路之隔，就有两个商业地产项目——旺角广场和金地广场，它们都在推出步行街项目。旺角广场推出香港街，在地理上扩容了欧亚时装城；金地广场则明确提出连通步行街。

　　由此，足以证明步行街和欧亚时装城在当地的强势地位。

　　而银基的扩张模式，始终无法回避批发商涉足零售、总代理介入终端销售的弊端，从而造成品牌代理体系上下游之间的矛盾。因此，一些品牌总代理并不配合银基百货。

　　然而，更多的相关信息却把银基败走的根本原因指向其急功近利。

　　就在银基于2005年提出“十、百、千”亿万造富工程之际，也在同境外的瑞士信贷、香港东亚银行等多家财团展开接触。这意味着，银基在商丘的项目，其背后真实的意图极有可能是为上市增加筹码。

　　当时，银基有自己的计划：把商丘作为第一站，然后是南阳、漯河等15个省辖市28家商场的百货项目。目标相当明确，就是做大。

　　但是，银基踏进商丘商业圈后才发现，其外表艳若桃花，实质却是一片沼泽。于是，疾身而退。

　　“银基一贯的风格就是大手笔、大制作、大投入、高回报，银基百货显然不符合这个标准。”何长秀分析。

　　银基进军地产就是最好的说明。2006年年底，银基在地产上狂飙突进，开发了号称“中原第一

豪宅”的银基王朝，其价格达到8000元/平方米。

　　扩张风险

　　从誓师郑州，东征商丘，再到北进新乡，银基始终强调其模式优势。 然而，这种模式优势下的扩张速度近于疯狂。批发商涉足零售、总代理介入终端销售的模式，并没有得到业内人士的认可。

　　“银基的这种做法无疑就是在牺牲代理体系的利益，构建自己的渠道，提升自己的品牌价值。”一位研究商业的学者认为。

　　这位学者预测，如果这种模式做大了银基，则必然会造成总代理商和各省辖市代理商之间利益的重新分配。

　　然而，更大的危机似乎来源于银基膨胀的狂野之心。

　　2006年7月，银基宣布了未来十年的发展战略：10年内，计划投资200亿元，在以郑州为中心、半径500公里内建立200座商场，发展和构建规范化的大型服装连锁终端分销网络平台，打造中国专业的服饰连锁帝国。

　　显然，银基试图通过对商场实行“集中采购、集中配货、统一经营、统一管理”，走一条国美电器的发展模式，这极符合银基的操作路线。

　　可以想象，如果这一步也能成功推近，将近一步解构代理体系。最终，银基借助银基百货这个平台，变身成为一个“巨无霸”：挟渠道优势，进可以提高上市筹码，退可以牵制代理商。

　　但是，这些计划的可行性，如今正在被现实推翻。

　　“参照丹尼斯在河南的发展可以预计，银基做百货无法达到‘强者通吃’的目的。更何况，商丘的失败也证明了，仅有资本优势和价格优势是不行的。”上述学者称，银基品牌从批发到百货的过渡还需要一个过程。

　　事实上，当地的一些代理商也进驻了银基百货。“一样的品牌，一样的代理商，步行街和百货商场的差别何在？消费者何必非要到银基百货去买？”商丘某百货商场负责人认为，银基百货在推广中必然遇到很多难题。

　　“银基投资

房地产后，占据了大量资金，不能快速回收。新乡的百货项目盈利并非一朝一夕的事情。”上述学者建议银基不要再在扩张上走“大手笔、大投入、高回报”的路线，“为了眼前利益急功近利，一味寻求快速扩张，风险只会越来越大。当年，郑州亚细亚集团因扩张过度，造成资金周转不灵，就遇到了很大的麻烦。”