搞销售 别只夸产品

　　对员工的培训和考核，在中国的企业中，已经不是什么新鲜事了。但是，在对公司销售人员的整体考核中，如何平衡销售业绩和团队合作精神所占的比例？对企业的管理层、一般员工如何进行量化而公允的评价？如何建立一套适用于所有员工的考核和激励体系？对于中国很多企业来说，还是一个复杂的课题。

 

　　在阿姆斯壮世界工业（中国）公司里，上至总裁，下到普通销售员，每个员工每年都需要有3-5个“承诺”，这些“承诺”既指导员工一年的工作，也为年底的综合考核提供具体指标。阿姆斯壮世界工业（中国）有限公司北亚区副总裁庄民亮日前接受《每日经济新闻》专访时表示，系统的评价标准使员工将所有精力都投入于业务，这就是他们快速发展的秘诀。

 

　　据悉，阿姆斯壮总公司设于美国宾夕法尼亚洲，早期业务以水松软木切割为主，如今已是全球最大地材制造商之一。

 

 

　　《每日经济新闻》：在很多公司中，销售团队往往是很重要但也是很不稳定的一个群体，阿姆斯壮如何建立并稳固自己的销售团队？

 

　　庄民亮：现在，我们的销售队伍人员的学历都在本科以上，其中都包括了一些具有硕士学历的人员，不仅因为这些销售人员代表的是公司的形象。实际上，我们的销售队伍之所以要求高，是因为这些销售人员需要向一些专业人士，比如设计事务所里的设计师介绍我们公司的产品，销售人员并不是一味地介绍阿姆斯壮产品的好处在哪里，其它产品差在哪里，而是根据客户的需要，预算和问题提供一个系统的解决方案。

 

 

　　《每日经济新闻》：销售团队的努力，和企业战略之间的关系是什么？

 

　　庄民亮：对于一个跨国公司来说，整个公司会有策略，而每个工厂，每个部门策略都需要支持公司的策略，而每个员工做出的3-5个承诺和指标就可以变成目的，指导每个员工如何去做。

 

　　我们每年的考核并不全部看重销售，其中50％才是看重销售。比如我们的员工做了5个目标承诺，那么公司会在6个月时间里做一次复查，如果市场情况有变化，那么就会做出相应的调整。在年底时完成考核、评分，为1到5分。销售人员对公司的价值观的理解，销售人员是否中肯，是否尊重他人都是评分的标准。各项总分如果在3分以上那么这个员工的整体表现就不错，4分，5分就非常好了；如果保持2年4分或者5分这么好的评分，那么就有极大的机会得到晋升。如果员工只得了2分，那么就需要在3个月之内做出改进，如果只得了1分，该员工就应当考虑自动离职了。

 

 

　　《每日经济新闻》：标准化考核对企业的本质改变在哪些方面？

 

　　庄民亮：据我们的统计数据，大部分员工的分数分布在3分，5分的员工非常少，但我们要求4到5分的员工至少要占员工总数的10％以上。同时也要求10％的员工只在1到2分，也就是说我们公司采用的也是一般的欧美跨国企业采用的尾数淘汰制。我们公司在效益各方面都很客观，我们会根据分数每年加薪，公司的整体工资水平也采用的是国际公司的标准比60％的公司工资水平高，比40％的公司的工资水平低，操作比较透明化。