第四届中国经济展望论坛第十一场讨论实录

　　2007年01月05日，由北京大学中国经济研究中心发起的“第四届中国经济展望论坛”第11场在北大CCER万众楼举行，本场讨论的主题是企业创新和制度创新，皇明太阳能集团董事长黄鸣和北大国际MBA项目美方院长杨壮一起探讨这个问题，下面是下面是第十一场访谈实录：

　　杨壮 ： 各位同学们电视机前的观众朋友们大家好，我是杨壮，我是北大的MBA的教授，这里是万众楼，这里正在举行的是第四届“中国经济展望论坛”，这次活动的主办单位北京大学中国经济研究中心，搜狐网站、前沿讲座、金融街、网络支持、新浪网站赞助商联合技术公司等，今天我们要讨论的题目是企业创新与制度创新。

　　今天和黄鸣总裁进行一次对话，今天上午我们主要是进行一次漫谈式的对话，我们认为比较重要的一些创新问题以及涉及到创新的一系列的管理问题谈一谈我们自己的看法。

　　黄总第一个问题我想问一下看一下你的想法，我前一段看了一个电影中央电视台年度关于

中国经济创新的电影，在那里面讲了几乎中国所有的这些新的这种技术的发明创造跟国外公司来比是相当相当的少，也是相当的可怜的。他举了一些例子，中国的有限的一些创新是涉及到中国的食品、药品和初级的技术产品。所以在创新问题上，中国的企业面临着一个很重大的国际性的挑战。特别是在国外公司进入到中国之后，我第一个问题这么多年您从事的工作涉及到了大量的创新，在创新的过程中您认为在这里面你最大的体会是什么？我这个问题比较宽泛一点，我们从宽泛到具体。

　　黄鸣 ： 我最大的体会就是我们的产业是一个三无产业，没有先例，没有技术设备营销体系可以引进相家电、汽车、空调、冰箱这样的可以引进。第三个就是没有基础，什么基础都没有，所以是三无产业。这个跟中国改革开放二十多年我们中国的产业发展不一样的是我们其他的东西都可以引进，都可以学习，都可以参照，而且是站在巨人的肩膀上，你想超越很难，你离开他很难，因为你没有根，你没有脚，这时候发展到一定程度就遇到了问题。

　　我们是一步一步的站起来，自己就变成了巨人，一开始很难，但是走到一定的程度的时候就很好了。如果你设置了很多的障碍，这时候也比较孤独，所以我们一开始就具有创新的基因，基因的来源在哪儿呢？实际上我们是有这样的一个梦想就是去宣传和推广。

　　杨壮 ： 你在电视上讲过你的梦想，这个梦想的来源在哪儿？

　　黄鸣 ： 也是来源于自己对自己的未来的思考和个人奋斗。我原来是石油，石油没有几十年可开采，当我们遇到太阳能之后可以解决所有的问题，但是别人没有，你必须从零做起，这时候一切都是全新的。那么最关键的问题就是看到一个全新的空间，去学习和展望，成长很快乐，使得你越来越爱他。但是反过来说你光靠一个人是不行的，所以你要建企业，这时候你发现很多东西，比如说你去学习发展产业的时候学习汽车工业，家电工业，去看，发觉我们现在跟人家差得很远。所以一开始我觉得是学习和创新的一种结合，学习就是学人家已经现有的制造方式这种硬性方式，但是我现在没有，所以我在这个行当里必须自己创造，就是学习当中的创新。

　　然后等我们达到人家的水平的时候就要更多的面临完全的自己去摸索。

　　杨壮 ： 实际上你刚才讲的就是从三无创新的第一条就是你有一个梦，你有一个梦，第二个条件就是我自己觉得就是你还看到了一个巨大的商机。第三条好像你在这个商机过程中看到了商机后面的理性的结局。也就是说你之所以可以创新和做梦很大程度上不仅是商机，而且你认为是一个很有发展的领域，而且其他的领域发展很小。你能不能讲一下在创新过程中商机的这一点对于你整个的创新的理念和思维有什么样的作用？

　　黄鸣 ： 我一开始有一堂课业就是演绎我们的品牌战略和蓝海战略。我们的很多管理干部说自有商品以来一个不变的真理用中国的一个老话说物以希为贵，我说我们就按照这个规律来推演我们的战略和行业选择。那么我刚开始的时候什么都没有，想选择一个自己的事业来做，那么既然是稀缺，那么什么行业稀缺？这个大行业，能源稀缺，好能源稀缺不能做那是国家的，而且是污染的。那么不能做石油，那好是太阳能，太阳能不稀缺，但是他作为商品稀缺，作为资源他就是源源不断的，这个生意或者是这个事业那是最有利的东西了。作为商品稀缺，作为原料不稀缺，好我们就做太阳能。

　　太阳能问大家大家说缺好的技术、工业、好的人才、好的研究体系、管理体系、好的网络、好的服务、好的配件、品牌、传播等等这些东西，我发现他们一列把一个产业和企业所有的整个链不仅仅是一个企业，整个产业的产业链都提到了，都缺，怎么办？就都做。都做就很难，做事竞争，因为整个一套这么多，你都要创新，都要去做，做出来满足稀缺，别人想不到更做不到，更坚持不到。所以这样的话，你就真正的突出出来了，就是缺什么做什么。

　　杨壮 ： 如果我们从经济学的角度来看，你可以把这种稀缺作为你的一种动作，而且是经常的动作。如果从这个角度讲，如果每一个人都是一个经济学家，每一个人都很理性的话，他会按照你这个方式思维，从你刚才讲的，就是说有这么多项的工作，有这么多需要做的事情，我们都做了别人做不到。你都做了，你觉得能让你都做的原因是什么？我们看到在你这个行业里和其他的行业里他们都有这个想法。

　　黄鸣 ： 其实不是，我们这些人都不是天才，我们都是一个普通的有理性的人。现在因为社会是浮躁的，大家都是想一口吃一个胖子，大家都想超越这些困难的、枯燥的事务性的非常难的，这就涉及了一个精神壁垒，这样的壁垒挡了很多人。而且这种浮躁看不清，一个是看不清，第二个是看清了也坚持不下去。所以我说竞争这个问题，创新从来不是说投机取巧，而是扎扎实实的解决问题。

　　我们一开始探讨创新从哪儿来，根据什么创新，为谁创新？这一点很重要，我觉得我们所有的好的材料和好的技术、好的产品、好的性能和服务这里面背后有一个隐在的东西，就是消费者的需求，这个需求我要热水，我要节能，但是他想不到的我们要给他挖掘，或者是引导和超前，就让他们追求达到更好的生活，更美好的生活品质。这些是一个商者或者是一个企业家的一个使命和责任，人家给你钱，人家相信您你肯定要回报人家。另外一个这也是一个巨大的商机。

　　杨壮 ： 我们在做这个创新的时候我们一定要有对这件事情背后的经济他的目的和经济所造成的市场和经济需求有理性的认识，同时您还跟别人不太一样就是您有坚韧不拔的意志把这个事情完成。您能不能对第二个问题如何解决一个创新中的问题，比如说我们经常遇到的问题，人的问题，如何解决很多企业在创新过程中，在思想、行为、文化过程的状态，你是利用什么东西在你们企业里面，是利用你个人是魅力，你个人的品质，是利用你个人的性格还是利用你企业的制度，真正把这整套的东西推行下去。你讲一下你的核心问题究竟是什么问题？

　　黄鸣 ： 一开始我分析一个创业者，一个产业的领头者是个人的个性，这个个性是热爱，我喜欢太阳能，我害怕石油，我害怕石油带给我的恐惧。这里面还有一个关系就是我的女儿，我真正业余转行开始学习太阳能的时候是我女儿一岁，当时我想当了爸爸要对他负责，我想现在污染这么严重，石油、煤炭，我们搞能源的人更知道它未来的紧缺，等她这么大的时候就没有石油什么了，所以当时为了她我也必须得转。等我37岁辞职的时候我女儿将近10岁，这时候我喊出来的为了子孙的蓝天白云请用太阳能的时候。

　　我发觉这个口号特别有影响力，不仅仅影响了很多人去选择太阳能，因为他不像汽车、冰箱那么可信，我们刚刚开始，但是这些人吃螃蟹我觉得完全是被这个口号所吸引了，不仅仅是吸引来买，吸引了很多的经销商和员工，这时我觉得这个热爱是可以感染的，这个激情是可以传染的。这里面我觉得这个热爱慢慢的就变成了企业文化的东西，就是把自己的梦想转嫁给了或者是影响了整个的团队。

　　所以后来我们提取了一套企业精神，就是第一个是信仰，信仰就是信仰自然，信仰自然和谐，信仰真理，就是自然规律。第二个就是自己的愿景，大家提供一个愿景，我们的愿景是为了子孙篮天白云，我们要实现能源替代，这是一个非常大的梦想。但是实际上我们做得很巧妙在我们的梦想是文化创新，我们为了子孙的蓝天白云我们既可以一万年，一千万年都需要蓝天白云，把人类的梦想转化为自己的梦想。

　　但是我们又不那么空，我们每推广一台太阳能热水器，我就为子孙的蓝天白云做一份贡献，每个人都感觉很踏实，所以我们的文化当中有一个大胆设想，小心求证。然后就提出了我们的价值观，价值观就是追求可持续的，追求环境和人类的可持续，社会的可持续，同时也追求我们每个人，每个家庭的个人的生活、生存的可持续。或者是我们要求每个人或者是企业的可持续的时候，我们做了一项非常重要的，就是还是我们所有的工作重点就是客户满意度的可持续。围绕这个需求，围绕这个满意度，我们的创新都是围绕这一点来做的，只有让他们可持续了，我们整个企业的员工才可以可持续。最后一个就是我们的使命，就是倡导绿色生活，营造绿色家园。

　　在我们每年的营销当中，花几千个太阳能客户讲座，每年几万场的太阳能绿色风暴，我们一开始生存就是靠这个生存的，所以梦想然后最后的演变到了我们企业文化和企业行为当中的一切的一切的创新，然后最后这个使命就是营造绿色家园，所以这个大可以说是地球人类生存从一个真正的绿色的环保的可持续的绿色家园。

　　因为我们现在盖的每一间房子都要求是绿色的，我们办公都是绿色的，你的生活和思想都是绿色的，比如说保暖、节约材料都是，因为制造钢材都是，所以节约所有的都跟我们的绿色行为和绿色家园连在一起，所以这就是大虚和大使联在一起。所以我认为这种创新跟一个人的梦想联在一起，第二个是跟帮助这个人实现梦想的关键群体有关。我要实现梦想必须有人帮我，我们的企业经常讲，谁都不给你钱，供应商、政府都不给你钱，只有客户给钱，所以说我们要满足他，我们要为他真正的服务，所以创造绿色家园更多的是围绕他们。

　　杨壮 ： 我很受感染，你的梦想，你对事业的热爱，以及你为了实现这个梦想和实现你最后的使命所采取的一整套的企业文化，对你企业的整个发展奠定了很好的基础。但是有一个问题就是说你知道就是说我们的企业毕竟是在中国这么一个特定的环境下经营的企业，企业不是一个孤立的企业，在这个行业中的企业。我就是说在这个过程中，你的企业内部的人他本身也受到社会的影响，在内部接受和认同你文化的人，我相信他们一定会一直跟着你往前走。很多人不认同这种文化，同时你企业在整个社会中进行经营，经营的过程中有很多的集团和单位认同你们的文化了理念，支持你们，但是在这个过程中有很多的曲折，我们在研究国外内很多企业的案例的时候，我们发现很多企业在前一段做得很好，后来领导者经不住外部和压力和内部的折磨。尤其在中国当前社会这么浮躁的情况下，很多人做得不好，你是怎么样克服这种内部的阻碍和对付外界的压力呢？

　　黄鸣 ： 刚才你说的是一个过程，这是一个人有一个原始的梦，逐渐的转变为一个清晰的理想，然后提炼出来，这种提炼你注意一下我所有的讲的这些点都有煽动力和诱惑力。再一个要求他为消费者创新，实际上你只有给他们创新你的价值才能实现，你才能发展。这时候就像有几个问题要解决一下。第一个就是煽惑，我就变成有一个外号就是太阳能借着李洪志，就是诱惑大家来，忽悠大家来，但是来了以后很多人是遇到了一些困难马上就退却了，这一点原则性非常的强。我们今天召集了几个，有是来之前我们召集了几个太阳能建筑的建筑师，我说你来选择皇明你很有自由，但是你来以后我就有权利了，既然你加入了这个，我就要求你把这个绿色太阳能建筑作为自己一生奋斗的方向，你现在可以退却，有很多诱惑，你能挺住不？所以经常问这样的问题。

　　其实我觉得这里头最后就分出来的，一块就是这种中流砥柱，非常坚定的保皇派。我倒不怕他走，他走了没有事，他犹豫的时候不起好作用，他的文化，他抱怨，他自己翻腾，别人都不这样做，凭什么我们这么做呢？他受到了很大的冲击，所以后来一看就分了两大派，最后一狠心一跺脚让将近1000走了，这就是将近半年的时间。大家看到这是一种损失，实际上走完了以后我的利润增加了好几倍，所以我们要有共同的价值观。

　　远大的老总做得不错，他在远大做得很好，我们做得比他们差，但是意思是什么呢？我们搞了一个博物馆，就是太阳能博物馆，把太阳能未来的能源经常叫自己的员工走一圈，有的时候员工自己去走一圈沉浸在跟自然、和谐和人类历史融合，我有一个真理大厅，这个大厅有一个走廊，两面墙，一面就是从孔子、苏格拉底一直到霍金，还有数学家、科学家、艺术家等等这些人，中外的这些人。

　　另外这面就是影响人类发展的著作，从《论语》开始到霍金的《时间简史》这个跟太阳能无关，但是我一直相信太阳能一直跟着人类文明发展最深处和最广处，很多客户说我参观了你的自动生产线，和技术创新，任何地方都不如你的真理大厅让我震撼，我最后决定买你的产品是因为这个真理大厅。

　　我觉得这个是实实在在人类回到自己本能的地方，我自己走到那儿看到就是有一个感觉自己非常的渺小，因为在人类的历史上，在这么多名人当中我们非常的渺小，什么都不是，但是我们又非常的伟大，我们承接了他们的梦想和使命。这时候就是这种感觉完全不同了，我相信很多人到那儿去完全不一样，我建议很多企业也这样做，这种文化的创新可以开拓视野，同时我们还有一个商学院，我现在正在成立，其中有太阳能工程技术学院等等等等这样的一些学校。我们在整个行业叫太阳能的黄埔军校，我不姓蒋，我是姓黄，所以所有的头衔当中我以这个头衔最珍贵，因为他是培养人才，不仅仅是为自己企业，甚至为这个行业。

　　因为这个企业有自己的影响力，他可以影响社会，我觉得做这个校长感觉挺好的。

　　杨壮 ： 我觉得你谈到校长，我们上次见面，在北大开会有谈了很多，你对教育和知识的信仰，对文化的这种热爱给我留下了很深的印象，也可能你今天讲的企业文化的最根本的问题。你刚才讲了关于文化和关于让大家通过你的煽情和吹捧和倡导追求一个梦，这是一个方式。但是在我们的现实社会中您也知道人和人是不一样的，一部分人是受影响的，一部分人是不受影响的，你会发现我们企业只会影响到一定的阶段。一个企业要发展的话，要继续创新，他要有一个制度，在你自己的个人的魅力领导和影响他人，和运用企业里面的强大的制度体系来约束人的行为这方面来讲你是怎么做的？

　　黄鸣 ： 其实这1000多人我也是痛下了决心让他们走，实际上这1000多个人表明了什么？表明了机智，比如说你要求有共同的价值观，齐心合力光靠文化和影响是不行的。中间我们从2001-2004年之间我们实际上进行了两条路线的激烈斗争，一条是改革派，一条就是还是走老路。表面上都是为了太阳能事业，他们也很着急，老板在这儿做的，就像打左灯往右拐，左灯是安慰原来的那些保守的人，形式上的，包括这些元老。但是又支持这些强势的改革派，这时候实际上最大的伤害还是改革者，这个不公平。这个反映了斗争非常的激烈，但是最后成果出来了，这1000多人怎么淘汰的，不是老板看得不顺眼，你必须有一个包括文化认同或者是共同的理想和共同的价值观，谁共同理想，不是你说了算的，实际上是一个机制。

　　最后我们总结了三机制，两原则，还有管理三化。说起来实际上没有什么意思可说，因为托尔斯泰有一句话不幸的家庭各有各自的不幸，幸福的家庭大多都是一样的。三机制就是激励机制，竞争机制和制衡机制。两原则就是企业文化认同原则，公开公平公正原则。大家知道这个好像是最简单的，也是最相同的事情，是最难做到的。

　　我们现在整个制度是建设起来了，逐步在完善，在这一块差得很远，真正做到公平、公正，真正做到大家能够公平竞争，能够制衡制约好，而有了制约以后有的时候会限制你的创新，所以这里面是非常非常难的。我想我们要做一辈子，也可能这个企业要永远的做下去。最后证明这件事管理三化才好玩呢。现在我们才提人才的三化，标准化、专业化、职业化，其实一个企业刚刚诞生的时候就应该理论上这些职业经理人必须是这样的，但是你发觉这个社会上你真正挑一个职业经理人他们达到三化的寥寥无几。

　　我觉得我们这些人活的很有意思，就是在一片沙漠当中你要开垦良田，你要建造大厦极富挑战性。但是你发现你的做工作人家百年前就做了，比如说我们现在做的太阳能人家100年前就做了，现在有人说皇明是太阳能产业的福特，我很高兴，但是也说明了这是一种无奈。大家想一想，我们看大国崛起他们的发展从人文的铺垫到改革，到文艺复兴到科技革命和工业革命等等，走了几百年了。

　　我们改革开放真正的去进入市场，不能说改革开放，改革开放是摸着石头过河真正到了市场化和国际化的时候，到了入市。所以我们中国不要太着急了，人家是几百年，我们搞现代化也只不过最多不超过10年，所以我们到了这样也不错。

　　杨壮 ： 你讲的这点把中国的问题讲出来了，所以我想问一下管理的问题，管理的问题你讲了矛盾，这在管理学上讲是管理学的博弈，一旦你强调的短期的股东价值长期的会失掉。你自己在整个工作的时间内，你觉得在中国的社会里面，中国文化哪个点对我们整个经济发展和管理的发展，管理体系的建立，企业文化的建立是企业无法抛弃的。在中国文化里面哪一点在中国企业走向国际化的今天，对中国企业国际化，对中国企业采用一种有效，有人情味的有效的绩效里面哪一点又是特别值得我们发挥壮大的？

　　黄鸣 ： 我认为中国的亚文化有问题，我写过一篇文章是中国文化的两张皮。中国的孔孟、老子、庄子都是体现了人类最深刻的志向和最长远的，跟苏格拉底一样，你能挑苏格拉底的毛病吗？我们挑孔子的毛病，他说的话太多了，言多必失，但是孔子的大多数的都没有问题，但是问题是我们这些主流文化我们又多少参与了，比如说刚才说的和谐问题，这是两个对立的东西，实际上就是一个和谐。这一点老外做得不错，中国以中庸之道，立国这么多年结果有几个做了这个呢？文化大革命什么时候做的中庸过呢？

　　我们搞了市场大变革，片面强调了占有率，片面强调了上市，这种事情在我们商街和社会上还少吗？到现在也没有减轻的现象，这个跟我们的主流文化是相反的，这个东西我现在也没有研究出来，我只是看到了一个现象。

　　当时有一个片子是和绅，当时是嘉庆把他藏起来的时候，这个谁来找他，和绅就问他到哪儿去了，他就脸不改色心不跳说我不知道，这个事不是他做的。对于外国的贵族和西方的贵族碰到这种事情你只要盯着眼睛问他他是撒不了谎的，这个反映了中国是说了一套，做了一套。其实我们的精英阶层部分不一定是所有的人都实现这个，但是我们的精英阶层一定要实现，毫无保留的。但是在我们的企业管理当中，企业文化一套，他做了一套，都是高层。

　　杨壮 ： 我们最好最近迎来了一批西点军校的领导力的问题，他们重点讲领导力的身体力行，而且讲领导力本身的品质素质，实际上在中国的历史上有很多的高品质和高素质的人，而且当官者一上台就讲孔孟之道，他们给我们一个很大的启示就是当官者会影响到企业的未来和企业的每一个追求者的行为举止，这一点上东西方文化有很大的差异。

　　黄鸣 ： 这一点差异很大，我们现在有三国，我觉得把中国的这些当时战乱时期的这种群雄文化来放到我们整个大统一的思想规律上，这个应该是太平盛世上的，或者是市场经济中的。而且本质上中国用人才，我不知道《三国志》历史真实是怎么用的，他基本上是四个字，惟才适用，但是西点军校恰恰就是这样的，他没有一整套完整的东西，但是他在实践当中非常的简单，非常的坚决，非常的有效。

　　我们的三国演义影响那么大，很多人说我是招人才，我去挖人才，但是没有人说我去培养人才，造就人才，我自己把自己成就了，成就一个人才。

　　杨壮 ： 你觉得在您的企业发展进程中，你如何建立一种制度和一种文化，使你的企业能够像你这样对中国的主文化也好，亚文化也好，对企业的梦也好，对企业的制度也好有一个强有力的认同感，不仅仅是停留在表面上，而是真正的熔化在企业的认同之中，在百年之后会很好，这一点你是怎么做的？

　　黄鸣 ： 皇明发起的地方正好是一个东部和西部的结合点，这样的地方就是跨世纪的，或者是国际性的人才一开始我们就是完全是两手空空，那么我记得我最早招的一批所谓人才是不一样的，实际上本科都没有几个，但是正是这些人最后成为了营销的四大天王，我们技术部的研发的中心的部长，现在有的人说这个部长五个博士都不换。从动手能力，从开发和领导等等，后来到什么程度呢？很多北京、上海甚至国外的一些太阳能公司，过年的时候就开始打广告了，招全国性的，甚至世界级的太阳能人才到德州来招。我从来不招我同行的人，我绝对不能挖同行的人才，第一个没有比我们更强的人了，第二个即便有强的文化也不认同，所以说只有自己培养。

　　我最早就提出来了，三字经上讲人之初性本善，刚刚出生的孩子你说他有什么，只是环境的影响慢慢的影响，这个不说了。我说的是人之初、性本善，每个人都有向上，都想学好，都向德好，这样的一种想法。所以每个人的潜力都很大，这一点跟国外的文化比起来不一样，有一个外国学者在演讲的时候说，第一个做好你的家庭作业，第二个跟你的员工讲你是最棒的，不断的鼓励，我拿这个东西做过实验，就是随便挑出一个人来，我们公司培训的时候，随便的挑出一个工人，我说你是最棒的，你伸着手指头说你是最好的，他说不好意思，我说你讲，我说你大声讲，我说大家盯着他，他如果不是最好的大家都笑话他，后来他真的就上来了。

　　我想我要找一个理由，这个人我认识他，他是在上海外国语学校做的一个恒温远程智能化的热水器，我说你难道不是最棒的呢，我说如果他不是最棒的他们都来笑话他。最后一个就是我不知道的你怎么想的，我们创业老板很多的主管经常跟下属说干一件事，一二三四五中间还经常打电话说怎么样，其实这样的方法都弄了一帮庸才，团队是不行的。

　　所以我真正的清醒也就是在2003年的时候才真正的明白其实每个员工真是最棒的，而且你故意说我不知道怎么办，你是专家，你最了解情况，实际上你知道了也不能说，或者说他提的B方案比你的A方案差一点你也要同意A方案，因为这样他会有积极性，最后他会摸索出比你还强的方案。中间他差得比较远的时候要有一些基本的培训，所以检查工作的时候要培训，我们坐过来一看，一件事做错了，或者是做的太合适，因为培训有两条，一条是应该做的，继续发扬光大，做得不好的怎么样告诉大家不好，同时要给他保留面子和信心，这个道理是每个人都可以成为顶级的人才。所以全行业挖我的人都是三倍的年薪，怎么培养的？最多的就是平均的水平，而且中小城市的平均水平。

　　这时候我们如果像曹操那样的，中国到底有多少市场经济的人才，制造业有多少专家呢？很少，多数都是培养出来的，一个企业要想持续发展，要在人才培养机制和文化创新方面毕竟要做一个人才的机器或者是人才培养基地。

　　杨壮 ： 我们两个见面之后你讲了一个东西就是我谈的这些话正好是你做的事情，所以我今天再给你一个理论上的根据，就是关于你谈的，表扬文化、鼓励文化，这个文化西方心里学方面做过大量的实验，就是发现在整个的激励过程中我们用了两项讲话，在西方发现一个很重要的特点就是我们用正项强化的领导，就是相信人之初、性本善往往会给员工更大的信心，他们专门讲了一个故事，就是美国总统罗斯福，他曾经很信任的中将在一次战争中失败的，罗斯福说没有关系，我知道你会做出更伟大的战绩，后来他立了很大的工。

　　我们中国的企业跟中国的文化、教育和家庭有关系，也可能跟我们公司的文化有关系，就是我们的儿童在生长过程中不一样，他很小的时候他的父母和老师对他的各种行为进行职责，因为我在美国和日本待过很多年，这是美国和日本的孩子没有经历过的。美国的孩子在时候画的东西不好，但是老师说很好，他画的第二张更好，我们的孩子是画了一张画不好，再画还是不好，这种情况下包括在

北京大学也存在这种情况。我们的学生在这个过程中没有一个环境可以支持他，鼓励他，激励他，使他的内心的潜力和动力完全的挖掘出来。

　　你刚才讲的在西方里面研究到这是一个很强的领导者激励下属的一个问题。您刚才说的你有几个没有上过大学的学生，他们的整个能力在你这种文化的熏陶下已经达到了这个方式，他可能胜过博士。我想问一下我们在座的很多大学生和研究生，他们身上究竟具备什么样的品质？他们在学历上不如北大的学生，在你的地方别人在要他的时候能以三倍的工资让他去当厂长，他身上具备什么样的素质和品格？

　　黄鸣 ： 这些素质和品格都是正常的，比如说刚才说的对他自己的不自信、不进取，我们说一个人人之初，性本上，他不上的唯一的原因是父母的责怪，过高的要求，苛求的完美，他一遍一遍的说这个人比谁谁不行，他比一个人不行的话，你拿出一个行的人大她们最后就再也没有精神了。所以说我所做的，或者是我们公司可以成长只不过是拨开云雾见青天。

　　所以我现在怕的并不是高学历和低学历，我怕的是他失去了信心，他一碰到人就说他比我强多少，而不是去学习他，他就是感觉到抓到了他越好的地方，他觉得差距越大。有的人到了一个地方就挑毛病，到了一个地方就挑别人的好处。比如说我们两个之间我觉得杨老师比我从理论上，从国外的经济上都比我强，我这儿坐着跟他说话一点信心也没有了。

　　实际上你杨老师再强如果把我的工人放在这儿和正常的工人放在这儿，你问他的工装怎么操作，他讲的非常的流利没有问题，所以说我觉得关键是在我们这个环境和关键，给他们什么，给他们创造了什么。所以我提出来叫批评购买券。如果一个家长，一个主管要批评下属你有权利也有责任，他做错了，他的行为偏了，你可以批评，有的时候要严厉批评，但是这里面过去要买九张，你要表扬九次才有资格批评一次。甚至有的时候其实一个人可能三七开的话已经不错了，我要表扬七次，三个缺点我要批评，其实这三个批评当中有两个可以带着表扬的口吻的。

　　你这个人在这个方面很棒的，一点问题都没有，你怎么回事，本来潜力很大怎么会这样呢？这是批评还是表扬呢？所以我每年有几百个大学生进来，我发现很累，每年有很多的工作要扭转。

　　杨壮 ： 现在企业有多少人？

　　黄鸣 ： 4800人？

　　杨壮 ： 大学毕业的？

　　黄鸣 ： 1000多人。

　　杨壮 ： 你很累，你觉得他们身上的什么东西你很累呢？

　　黄鸣 ： 就是给他们留下的一些伤痕，尤其是一些不自信和悲观主义，所以我往上追，第一追到像你们这样的人，院长、校长，你们为什么我做呢？他们说我们也没有办法。后来又追到高中，他们说我们也没有办法，家长是这样的，我们又追到家长，现在我有一个课程就是教育孩子的二十大误区，我们有时间一起探讨。

　　杨壮 ： 我觉得这是一个大问题，我是我自己的本行，中国的教育问题我自己感觉有很多问题，我简单的举一个小小的案例，就是我的女儿，我的女儿在国内上到初二，到了初三去了美国。在他的上学期间他们学校的范围基本上是老师制定，老师一个人决定了这个学生的好坏，所以学生的创意思想受到了压抑，而学生只好去找到好论文的他之所以得到好分的一个依据。

　　黄鸣 ： 这样的学生到了社会上就开始揣摩上级的意图和旨意，而不是根据需要和价值和客户需求来进行工作和创新。

　　杨壮 ： 所以从学校我们可以看到很多的痕迹，我的孩子到了美国以后他发现西方教育的问题，她去有一次上课在中学实际上是美国的高一，他上了一堂课叫文化大革命，他们的老师是美国老师，我问她教的怎么样？他说教的还很客观，引了很多的数据，但是下课之后让学生每个人写一篇论文这个论文没有题目，这个论文你要写出来的话必须去

图书馆看书，我的孩子去图书馆找了一大堆书，她写完了以后，老师让他写的结论并不是像我们的老师按照ABC的方式去写，得出的结论是老师的结论，所以这里面有一个误区。他这里面很有意思，老师跟她讲了说你应该在读了书之后，在你的所谓的论文前面要写三个假设，这个假设我问了一下我们MBA的学生有一半不知道，我的EMBA的学生不知道什么是假设。

　　黄鸣 ： 同样的问题就是有的历史老师让学生假设成吉思汗大帝没有占领欧洲或者是清朝没有统治中国中国将是什么样的？

　　杨壮 ： 这个假设一定是要在看书的基础上，他说假如什么什么情况下，如果这件事发生了，可能A发生了，B不产生了，但是他这个假设要有根据，我的根据是根据这个书，他是一个社会人文科学的理性思维，他是有论点和论据的，这点给我了一个很大的启示。我80年代到美国学习的时候不清楚什么是假设，到处去找了很多的书，我自己的观点没有，我觉得这点极为关键，他会影响到中国人的创新和中国人思维和思考的多元性，他会使中国人在考虑事情的时候会被一点观点所折服。

　　黄鸣 ： 一方面我们的思想很禁锢，到了一个死胡同里，另一方面如果没有限制的时候，他就什么都敢想，什么都敢干，这是一个问题的两面。所以实际上规整这样的问题，解决这样的问题，我个人觉得就是一个德赛先生。其实说实在的德和赛我们中国哪一更缺一些？我觉得是赛。

　　我们的公民素质如果不去配合，没有达到这样的速度的话，我觉得会出现问题。所以真正的理性，真正的有思想的人，应该特别重视，不是光是高层，我们的基层整个从学生开始的理性，包括那些学工科和理科的人。

　　杨壮 ： 所以你讲的创新过程是从梦开始到理性思维的过程，也就是说中国社会如何从教育开始，从家庭教育、小学教育、大学教育，在工作中如何真正的把中国传统的文化要恢复其本来面目然后吸取希望整个文艺复兴之后的科学的思想，真正的进行一种理性思维，而真正在一个问题上提出几个观点，这点我想可能是我听你今天讲的很重要的问题，这个是相当重要的。

　　另外一个就是领导力的问题，我不太清楚你今天实际上讲了很多东西，从我们管理学的角度来讲，领导力的核心就是影响，西点军校讲了领导就是品格，当你有了优秀的品质之后你就会影响他人。他这个品格不是品德，他这里面的品格包括坚定、品质、品位、品行、人格、个性的一个综合体，而这个综合体里面有一小部分是天生的。后天的教育、经历和挫折。

　　我想问如果让你总结你的领导力的话，你用什么方式总结你的领导力？

　　黄鸣 ： 情商。

　　杨壮 ： 能具体一点吗？

　　黄鸣 ： 个人情商和集体情商，领导力是一个集体情商，就是个人作为一个领导把自己的情商实施到整个的团队当中，使整个的团队的情商提高，这是所谓领导力的个最核心和最准确的说法。

　　杨壮 ： 情商里你最重视的是什么东西？

　　黄鸣 ： 情商的传统也是对外情商和对外情商，就是知晓控制和调节自己感情的能力，感知他人的情感的能力，知晓和影响调节推动他人感情和情绪的能力。我觉得我跟他们的最大的差别能力，能力是已经存在的，能力是强调静态的东西，我现在的情商低，就是我的能力低，你现在的这方面的能力是低，知晓自己的情绪和控制自己和别人的情绪，但是我把这个能力改为一个意识，有了这个意识，比如说我想了解我自己的感情和情绪，我想控制和调节，我现在不行，但是我有这种想法，所以我认为这是情商的根本，他可以动，这个很厉害，所以缺少这种意识，光强调能力，原来创新的时候，当时写了一篇文章是创新老板的十大能力，我说创新老板什么能力也没有，他要坚持这种长久的意识，我说这是最重要的。

　　更重要的是对外的情商，是知晓他人的意愿，知晓他人感情的了解，而最重要的是反映在领导力上，反映在领导力的结果上就是影响、调节和激励整个团队和他人的的这种感情和情绪的意愿，通过这个意愿不停的努力变成了能力，这个能力还会提高，这就是领导力的根本。

　　杨壮 ： 我们追逐你的意愿，你刚才讲了热爱，现在讲了意愿，我们可以不可以说一下这个意愿本身是一个内在的强烈要求改变的，改变自己状况的一种心愿，或者是内在的一种冲动，或者是有一个既定目标，去追求的这种渴望，一种强烈的要求把行为，把自己的思想变成行为的一种内在的推动，是不是这样的？

　　黄鸣 ： 是这样的，但是这点有一个静态的问题，就是达到了这个水平，对于我们很多年轻人和没有成功的人，没有这种强大的意愿，这种意识是怎么得来的，是鼓励出来的，他是强大的信心做支持，我行，我没有问题，我只要努力就可以了。

　　第二个是理性思维，就是我可以看得到的东西，怎么预测呢？你可以看到一件现在存在的物品，你不可能看到十天以后或者是将来发生的东西，但是为什么有的人预测的准呢？他可以把以后的事情预测到呢？只有一个是理性思维。实际上我们不缺这种方法、概念、基本的功底，但是我们缺的对这个功底的认识，包括逻辑思维和理性思维的认知，第二个是确信，第三个是时间。如果你没有这些东西的时候你就不可能预见，这样你肯定没有信心，你意志再坚强，你老折，有的人不折，折一下子就可以学到东西了，你想想是折一百次的人更容易成功，还是折两三次的人就可以成功呢？所以最关键的就是一个理性思维，第二个就是从小鼓励得来的乐观主义精神。

　　因为理性思维有两个方向，一个是集中在失误、错误、危险，老去分析危险和不足，这时候的分析对人的心里影响非常的大，他就整个的沉下来的，整个的封闭了。他再有能力也不行，乐观的人先看优点和优势，这时候信心有了，情绪在那儿，激情有了，这时候再去冷静的看不足，看危险，他比那种不知道该怎么做的有更强的防风险能力，既有前进的动力，又有防风险的能力。

　　杨壮 ： 我想给你补充两点我在国际化过程中认识到的怎么样提高人的理念的方法。一个是我们去了西点军校之外，除了能力和知识的培育，他很强调情景下的培育，就是这个人不仅仅是在课堂里学习，在一个情景下创造一个极为艰苦的环境，使得这些年轻的学员把原来没有对付困难的挑战的时候训练他们一种叫野兽训练，他的淘汰大概是20%的人，野兽训练之后这些人经历了以后，他在心态上有所改变。

　　黄鸣 ： 这属于情商的一部分。情商当中叫调节、影响、激励、刺激情绪和意愿的能力，他通过这种方式来调节，因为人们自己的这个情绪或者是自己的期望值如果放在这个平台上，那么凡是低于这个平台的对你都是一个打击，他这种拓展野兽训练就是把你的期望平台降的很低。所以这样的话，相对来讲，很多事情对你来讲都是渴望而不可求，或者是大喜过望的事情。或者是像红灯记说的那样，有了这碗酒垫底我什么都可以做，就是我年轻人的挫折、失败，只要打不死你，你再重生的时候有巨大的力量，他自己的心里素质都是非常的强大的。

　　杨壮 ： 我们的学员第一天走了12个小时，他在执行的过程中，高年级在他的执行中的错误要进行执行，他感觉到无限的心里的震撼，就一点，结果后面还有六个礼拜。我们刚才谈到的中国的教育问题，因为我觉得当前的我们的大学生之所以他们知识、能力方面都有了，但是企业你做不了，你刚才讲的情商的问题，我们现在很多人都是独生子，他们受宠受爱，在整个的生活中他们不能自理。

　　黄鸣 ： 他正好是把自己的心里平台提这么高，所有的社会上再好的东西，再正常的东西在他的眼里都不正常了，对这么高平台的人，都是在他的底线之下，所以没有人一个人可以承受不断的挤压和打击。所以父母亲真正给孩子好的平台一定要把他们的整个心里拉下来，做好应对社会，应对生活当中的艰辛和很多无奈。

　　杨壮 ： 我们在分析，包括你的企业和你本人，包括我们所熟悉的柳传志也好，张瑞敏也好所有的企业家，他们的经历大部分都有一段当兵的经历，或者是上山下乡的经历有的人当过工人的经历，在我们的教育中发现这些是我们的教育中最缺少的一点。

　　还有一点是要看，读万卷书要行万里路，我的意思不是说从中国的德州到美国的德州，我的意思是说从一个环境中到另一个环境中会引起内在的共鸣。

　　我举一个例子，韩国的三星他具有这么多的产品，他的三星到了德国看到它的产品在日本的产品的后面他很生气，怎么办？他把他拉到日本的富士山和美国的硅谷，这一拉不要紧，这样把他的心里开拓了，他发现了自己和先进企业相差很远。

　　黄鸣 ： 你拉的这些人必定有一个主动的乐观的，你要是很悲观的人，拉得更高的时候，更不行了。

　　杨壮 ： 这个有情商的基础，有基本诉素质的基础，但是你希望他是你的中坚力量。

　　黄鸣 ： 我还没有下海之前，我要干太阳能了，我就到上汽、海尔、格力去看，我看未来的蓝图，也看差距，我的产业发展方向将是什么样的，甚至到国外公司去。

　　杨壮 ： 今天因为时间的关系，我们的对话就到这里。