公司的军机处：筹建治理委员会

　　建立符合本公司股东之间、股东与管理层之间、公司与运行环境之间冲突与妥协解决的共同认可的机制或框架,就是设立治理委员会的基本动机

　　文/刘延林

　　最近,公司董事会办公室陆续接到几份国资委下发的文件,有敦促公司董事们参加董事培训的《国有公司董事职业资格暂行规定》,有征求试点企业意见的《关于规范国有独资公司董事会与国资委关系的意见》,有加强监管董事会的《董事会和董事工作报告制度》和《董事、董事会的评价办法》……各种迹象表明,国资委着力解决中央企业各项改革中最关键、最核心的问题就是——建立规范的董事会。

　　而这“规范的董事会”,就是要把以前主要按照《企业法》注册的中央企业改造为按照《公司法》注册,然后建立由国资委委派的外部董事和企业内部董事组成的董事会,逐步形成出资人、董事会、监事会、经理层各负其责、协调运转、有效制衡的机制。国资委的目标是,到2007年,完成所有央企新董事会的组建工作。

　　显然,监管层立意以现代公司治理结构改造国企的步子已越迈越大。董事长以自己多年的商海经历,对这一趋势早有把握,已顺应这一趋势为公司逐步建立了相当规范的董事会。然而,一贯秉承“凡事均在发展”思路的董事长,并没有因眼前的成果而停下建设董事会的步履,这次例行的周末聚会,董事长就设定了讨论的主题——如何筹建董事会治理委员会。

　　为何筹建治理委员会

　　杨总:各位,如果我没有记错的话,我们之前的聚会已经讨论过相当多的委员会了,比如审计、提名、薪酬、风险管理、IT治理委员会等等。今天还要再讨论这个治理委员会,一个董事会需要设立这么多委员会吗？

　　陈教授:杨总的问题总是直指要害啊。以前我们的确讨论过若干个委员会,可能每次的讨论总是直奔要讨论的具体委员会主题,限于具体问题具体分析,没有做根源性的探究,以至于杨总有这样的困惑。今天就补上这一节,先议议公司董事会为什么要下设委员会。

　　其实,最显见的原因就是董事会自身存在不足。我们知道,董事会是公司的必设和常设部门,但它也是会议体部门,重大决策和监督权的行使只有在董事会会议上可以进行。换句话说,董事会行使权力必须召集董事会,由全体董事在董事会会议上集体讨论并形成董事会决议;董事个人包括董事长在董事会会议之外均不能单独决策或行使监督权力。

　　然而,现实是,一来这召集董事们开会并非易事,董事会每年召开的次数也就有限;二来即使开会了,董事们聚在一起讨论、作决议的时间往往也很短,如此,董事会也就难以有效地行使董事会权力了。

　　更重要的是,董事会通常较适合对已经形成的议案进行讨论和表决,而议案本身的形成和提出,诸如公司董事候选人的挑选、董事和经理层的薪酬方案等事项具有相当的专业性,需要依靠个人的专业技能,同时还需要董事会开会讨论之前的广泛调查和深入研究,方能形成周密的议案,这些议案很难依赖董事会集体形成和提出。此外,诸如评估经理层的表现和对董事和经理层执行职务的审计,也需要监督主体在董事和经理层日常履行职务的过程中加以考察和评估,仅仅依靠董事会会议的讨论是不够的。可见,董事会作为会议体的局限十分明显。

　　因此,在董事会下设立相应的委员会作为常设机构来弥补董事会的自身不足,就是解决问题的有效出路。实践证明,董事会委员会既利于董事会有效发挥其功能,又利于明确董事的义务和责任,还更有利于发挥独立董事的作用——由于董事会的工作在不同的委员会中进行分工,并且通过委员会的实施,独立董事也就更便于加强他们的监督并参与公司事务。但是,这并不是意味着所有公司的董事会都需要下设一应俱全的委员会,各家公司完全可以从己而发,因地制宜。

　　如果再言及为何要设立治理委员会,那就是为公司设置适合自身的公司治理体系。现在,无论监管层、投资机构、学术界等等都已基本达成共识,认定好的公司治理必是提高公司价值、维持可持续增长的重要途径。然而,什么是好的公司治理呢？是不是照搬西方主流公司治理指标体系来建立标准或评价体系就符合实际了？显然这是对公司治理的另一种误读。因此,建立符合本公司股东之间、股东与管理层之间、公司与运行环境之间冲突与妥协解决的共同认可的机制或框架,就是设立治理委员会的基本动机。

　　杨总:陈兄言简意赅,却清楚利落地解决了我们的问题,不愧是董事长的头号顾问啊。那我再问下一个问题,我们怎么筹建治理委员会呢？

　　如何筹建治理委员会

　　张顾问:2004年,OECD在发布修订后的公司治理准则时,首次将董事会委员会的内容纳入了文件中,还同时提出一个很重要的问题:“如果董事会设置委员会,那么董事会就应该清楚界定委员会的权力、组成、职责,以及工作程序并给予披露。”由此可见,董事会设置任何委员会都需要遵循相应的规则,自然筹建这治理委员会就需要公司董事会事前做功。

　　我们先谈治理委员会的权力来源问题。董事会治理委员会是董事会设立的专门工作机构,它的权力也就来源于董事会的委托。因此,治理委员会也就具有下列权限:有权要求包括公司CEO在内的高级管理人员向委员会报告工作;有权取得公司重大事项的可行性研究报告、重要合同与协议,以及其他委员会认为有必要取得的一切资料;在认为必要时委员会可以聘请外部咨询机构或专业人士进行特别咨询,提供特别工作或咨询报告,有关费用由公司承担等等。

　　董事长:张顾问,如果治理委员会和董事会的意见发生了分歧,该如何解决？

　　张顾问:就董事会和治理委员会的关系而言,当委员会和董事会的意见发生分歧时,如果治理委员会决议的事项依照法律或公司规定属于委员会可以单独做出决定的,董事会无权修正委员会的决议,这是确保独立董事以及委员会独立判断所必需的。但是,由于治理委员会只是董事会的内部委员会,并且行使的是董事会的授权,委员会和董事会的分歧应该能在董事会的会议上获得解决的。毕竟,董事会本身就是一种权力制衡机制嘛！

　　我们再谈治理委员会的组成。和其他董事会委员会一样,治理委员会的成员一般由三至七名董事(可根据公司董事会规模来确定委员会成员数)组成,其中独立董事占多数,至少有一名公司治理架构方面的专业人士,一名公司所在行业的专家。这些委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名,并由董事会选举产生。治理委员会设主任委员(召集人)两名,由董事长和独立董事联合担任,负责主持治理委员会的工作。委员会还应当配备一名秘书,负责治理委员会会议的通知、记录、文档整理与归档等工作。

　　治理委员会委员任期与董事会董事任期一致,委员任期届满,可以连选连任。期间如有委员不再担任公司董事职务,自动失去委员资格,并由委员会根据相应的规定补足委员人数。

　　此外,还应在治理委员会下设公司治理工作组,作为委员会日常办事机构,负责日常工作联络、会议组织,以及评审一些公司治理细则等工作。

　　董事长:治理委员会有何具体职责？

　　陈教授:张兄稍作歇息,我来说吧。治理委员会的具体职责有这样一些:1.负责研究国内外公司治理理论的发展趋势,国家相关政策的发展方向,向董事会提供国家政策、行业发展的研究报告;2.规划董事会的架构、人数及组成(包括技能、知识及经验方面);3.制定、监控公司治理架构及治理规则,监督公司有效实施各项公司治理措施的情况,就公司法人治理架构向公司董事会提供建议;4.规划、监督各委员会委员之职务执行情况及其薪酬制度;5.每年一次审核并评价独立董事的独立性,并就相关事项向董事会提出建议;6.监督公司董事会、高级管理层的遵纪守法情况及工作效率;7.检讨并修订董事会、董事会各委员会的业绩评估标准和程序,并在董事会批准后执行;8.检讨公司实行的对外披露政策,并就此向董事会提出建议;9.监督公司遵守各项适用法律规定的情况以及公司向公众和有关监管机关发布信息的连续性、准确性、清楚性、完整性和时效性,并据此向董事会提出建议;10.研究所有其他由董事会向委员会提出的事项。

　　此外,公司治理委员会还应于每一会计年度终了后,就前项职责执行情形出具报告,经董事会审议后,列入年报以记载公司治理的情况。

　　事实上,这些职责只是列举了大多数公司所需的常见任务,并非一成不变。如果在座各位已经了解了这些职责,我即继续开讲下一题目,治理委员会的工作程序。

　　治理委员会每年至少应当召开两次会议,会议召集人应当在会议举行前七日书面通知各位治理委员会委员。会议由主任委员主持,主持委员不能出席时可委托其他一名委员主持。因故不能出席会议的委员可以书面委托其他委员行使表决权,但须书面表达其对项目的投票意见。会议应由三分之二以上的委员出席方可举行,每一名委员有一票的投票表决权;会议做出的决议必须经全体委员的半数通过。会议表决方式为举手表决或投票表决,特别临时会议也可以采取通讯表决方式。治理委员会日常工作组成员可以列席会议,必要时治理委员会还可以邀请其他董事、其他高级管理人员列席会议。

　　当然,治理委员会会议召开程序、表决方式和会议通过决议必须符合有关法律、法规、公司章程及相关实施细则的规定。会议记录、会议决议经出席会议的委员签字后由治理委员会秘书转交给董事会秘书保存。会议通过的议案及表决结果,应当以书面形式报公司董事会,作为董事会确定企业公司治理事宜的参考依据。出席会议的委员对会议所议事项负有保密义务,不得擅自泄露有关信息。

　　杨总:看来这每个委员会的设置都均非易事啊。不知两位专家注意了没有,这公司治理显然会增加公司的运营成本。

　　张顾问:杨兄所言不无道理,这也是全世界都在争论的话题。美国资本市场,因为要强制实施《SOX法案》,华尔街的

　　作者供职于国家