苏敬轼：本土化思维

　　肖可/文

　　2006年11月，百胜全球餐饮集团总裁大卫·诺瓦克(David Novak)来到中国，称赞中国市场成为全球第一个打败麦当劳的市场。而这一切，要归功于百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼和他领导的中国团队。

　　肯德基在大陆的门店已经超过1700家。2005年，肯德基餐厅数目是麦当劳的1倍，销售额近3倍于麦当劳。

　　《财富》杂志评价说，百胜集团在中国市场的成功，“真正起到关键作用的是其大中国区总裁苏敬轼灵活机动的管理方式”。

　　“大多数跨国公司来到中国，是复制在全球的模式，而百胜要打造中国消费者需要的品牌。”苏敬轼说，“我的任务就是要推动百胜在中国的本土化，真正立足中国，融入中国。”

　　1989年，当他以

　　作为百胜中国1700家肯德基、230家必胜客的掌门人，绝不是件轻松的事情。

　　只要在工作状态，苏敬轼总是精神抖擞。在公司，他以高效率著称，百胜内部沟通基本实现电子化，而“给苏总发电邮，总是能很快回复”。

　　苏敬轼祖籍山西，生于台湾。他早年毕业于台湾大学，后赴美国宾州大学就读，获科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获工商管理硕士学位。在加入肯德基之前，苏敬轼先后就职于宝洁公司德国和台湾分公司。

　　1993年，苏敬轼成为肯德基北亚地区副总裁，并于次年任亚洲地区副总裁。1997年，百事公司决定将所属的餐馆业务剥离，成立了百胜餐饮集团，而此时中国已有200家肯德基。一手创建了这近200家店的苏敬轼无疑是最佳的管理人选。

　　出生于东方，接受过良好西方教育的苏敬轼一开始就致力于在东西方文化中间寻找平衡点。他对管理团队的要求是：既有中国传统观念，又懂得西方经营方式。

　　“管理团队的共同特点是了解中国。总监以上的起码都有十年工作经验，都与中国业务相关，熟悉和了解中国市场。”中国百胜首席人力资源官罗淑莹说。百胜中国总部的核心管理层共有十几人，外国人屈指可数。

　　近十年的时间里，苏敬轼带领的这个团队没有人离开。而这期间，对手

　　2005年初，由于百胜中国区业绩表现强劲，百胜全球餐饮集团宣布，将中国百胜从集团国际部独立出来，并成立中国事业部，直接向美国总部汇报。中国事业部除负责中国大陆的业务外，还负责包括台湾肯德基和泰国的业务。

　　在员工看来，苏敬轼为人谦逊。与麦当劳前任中国区总裁陈必得被评价为“性格温和，以至于在百胜的强攻之下手足无措”不同，说话谦和的苏敬轼却是一个有力的领导者。

　　大卫·诺瓦克说：“苏敬轼是个非常有想法和战略思想的人，他带领团队一手创建了百胜的各个品牌，就像中国的山德士上校。”

　　苏敬轼是百胜餐饮中国化的坚决推动者。“在中国，肯德基新产品的比例已经超过40%,尤其单独提供的营养早餐，全球都没有先例。”

　　为了了解消费者的口味，百胜有专门的市场人员负责调研，苏敬轼偶尔也会去餐厅转转。他表示，肯德基刚进中国时，可以直接将国外的产品拿进来；但在中国市场成长了十几年之后，消费者会有自己的需求，“肯德基尽可能满足中国消费者的需要，这种需要还包括潜在需要。”

　　2003年，苏敬轼向美国总部递交了一份关于在中国开“东方既白”中式快餐的报告。这份报告很快获批，目前，东方既白已经拥有四家店。大卫·诺瓦克说，这是他职业生涯中第一次看到一个国际品牌在海外市场建立本地品牌。

　　“中国市场总在不断变化，我们希望比对手更早更快地把握这些变化，并做出创新。”苏敬轼说。

　　来源：经济观察报网