中国公司的企业文化是否需要师夷长技

　　中国公司的企业文化需要师夷长技吗？

　　——访华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋

　　《商务周刊》：作为《华为基本法》的起草人之一，您如何看待这部企业宪章在华为成长中扮演的角色？

　　彭剑锋：我们当年是把《华为的基本法》当作中国民营企业和企业家完成一次自我超越、一次系统协调、对未来发展的一个系统叙述来看待。基本法的起草过程使得华为高层能够达成共识，企业建立起一个稳定的权力系统，避开了当年中国很多企业控制不了自己发展欲望的陷阱。

　　华为通过基本法坚定了它未来的发展战略，很执著地选择做通信。现在的华为已经发生了很大的变化，华为的使命追求都在改变。基本法的制定是感性大于理性。当华为还是一个小企业的时候，它的目标是要成为世界第一，现在华为已经成为行业的领先者，它的目标的设定就变得更加理性和抽象了，它的愿景也就变得更加深刻了。华为的愿景变成要成为全球下一代电讯网络方案的领先供应商之一。

　　过去它是要以竞争求生存，现在它已经跨越了基本的生存门槛，而且在业界有了一定的话语权，它现在要解决的是如何做大做强的问题，所以要转换成以客户为中心。文化是对未来做出的一种经营假设，过去华为的文化是以自我为中心，现在是以客户为中心。

　　而且，制度设计必须以文化为前提，才能够让文化深入到制度去。没有制度流程的保障，文化就虚脱了。华为就是把文化转变落实到组织流程上。华为之所以能够战胜其他企业，是因为它的文化能够落地，而一些企业的文化传承是在天上飘的。

　　《商务周刊》：现在华为到了一个新的发展阶段，是不是意味着在文化上也要做相应的调整？之前的狼文化、床垫文化和军事文化是不是已经过时了？

　　彭剑锋：说华为是狼文化、军事文化或者床垫文化，我觉得这些都是对华为文化的表面和片面解读。2001年以前，床垫文化是有的，但现在华为其实早不用垫子了。垫子只是一种形式，形式改变了，但是华为付出、艰苦奋斗的文化没有变，仍然流传着。之所以改变，是因为华为已经不可能在国外的公司也宣讲床垫文化，也给国外的员工弄个垫子。现在华为的文化是提“千手观音”，但是这个企业本身的文化还是狼文化，只是形式发生了变化，高强度的业绩压力本身还是没有变。

　　硅谷当时也是这样。美国人今天的生活也是来自于一系列的艰苦奋斗。创业企业在什么都不行的情况下，就只能比别人付出的更多。自己一无所有的时候，只能够靠别人在睡觉的时候你去干活。否则你怎么创新？怎么超越别人？等你也有核心技术的时候，你也可以在别人干活的时候睡觉。你用你差异化的创新获取了超额利润，再用这个把你的时间和空间置换回来了。

　　至于军事文化，全球好多企业都是这种文化。西点军校是培养出500强公司CEO最多的地方，比哈佛大学和耶鲁大学还多。企业的经营和军队的管理有异曲同工之处，这个无可非议。

　　《商务周刊》：中国企业在与其他国家的文化融合时显得很无奈，而美日企业进入中国市场却表现得十分自信与从容。甚至同属中国文化一脉的香港和台湾企业，比如李嘉诚，在国际化的时候也表现得更为游刃有余，为什么？

　　彭剑锋：这当然是有文化的原因。内地企业普遍缺乏两种东西：一是工业文明，内地企业大多没有经历工业文明的过程，所以天然地缺乏由工业文明所形成的职业道德和职业习性；二是中国的传统文化出现了断层，特别是经过文化大革命，整个社会缺乏信仰，缺少核心价值观，这就导致中国的企业和员工缺少人文精神。

　　中国的整个市场化过程才不到30年的历史，要在这么短的时间内走完西方发达国家一两百年的工业文明历程，还要在这样一个压缩的时间里与先发国家的企业竞争，只能通过有意识的文化机制来补充。所以我一直说，中国企业要补“两课”，一是补工业文明的课，另一个是家庭教育和社会教育对人的品质和价值观的肯定，也就是补人文精神的课。

　　对中国企业来说，文化重塑显得尤为重要。中国企业所形成的文化，很多不是来自于市场充分竞争所形成的一种文化体系。当它真正来到一个全球化市场后，这种畸形的文化自然会不适应。

　　《商务周刊》：那您觉得华为解决这两个问题了吗？

　　彭剑锋：知识文明是建立在工业文明的基础之上。一下从农业文明跳到了知识文明，缺了一个断层，我们又过度重视学历教育和知识教育，不重视家庭教育和社会教育对人的价值观的作用。

　　华为一直是有意识地去弥补这种缺陷，现在也不能够说完全解决了这两个问题。上次华为的党委书记陈珠芳跟我提到一个很有意思的话题，说他给海外员工讲华为文化，当讲到诚信的时候，海外员工觉得莫名其妙，认为这是常识，为什么还要去讲？这就跟我们国内提教师不能够猥亵学生，会计不做假账一样。这些是最基本的东西，还用教育吗？所以，华为的文化教材就开始针对国外员工进行修改。

　　《商务周刊》：华为等中国企业已经启动了自己的国际化进程。无论是在海外并购还是建立新企业，都需要将思维本土化。您觉得中国企业该怎么应对企业国际化后带来的跨文化管理难题？

　　彭剑锋：一是要有全球视野。不能够站在中国本土狭隘的民族观点看问题。比如华为用了大量的印度员工，你让印度员工也去实现华为的产业报国吗？显然是不合适的。不能再宣传狭隘的民族情结，而应该有一种多元的跨文化意识。

　　第二，能够有融合跨文化的管理机制和能力。企业在迈向国际化的时候，它的内部文化机制要有这种包容性。不同的价值立场肯定是有冲突的，你的整个文化要去包容各种不同信仰和价值观。要融合文化，超越文化，要有足够的胸怀。现在华为开始针对不同肤色的员工有意识地处理多种文化的冲突，只是还没有建立起相关的机制。

　　第三，要对整个企业的文化氛围和文化行为进行变革。比如华为要求高层24小时不能关手机，可到了国际上人家就不信你这一套，周末就是我的，你要尊重我的生活观。过去加班没有加班费，现在要有加班费，但你还得尊重人家愿不愿意加班。你不能够把你的意志强加给个人。华为的领导过去都喜欢压强文化，注重业绩，甚至有骂人文化，面向国际化后，再这样人家就要说你不尊重人权。过去是累了趴在垫子上睡，睡醒了接着干，这种文化在企业国际化面对外国员工的时候显然不适用。

　　《商务周刊》：在谈到基业长青时，杰克·韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。”西方的百年老店很多，而我国大多数企业的生命周期很短。是不是要对中国企业的文化进行某种改造？

　　彭剑锋：我不认为现在中国企业的文化跟国际企业的文化就完全不同。上次我访谈过杨元庆，他也认为不管是中国企业还是美国企业，只要是一个市场化的企业，它的价值观都是一样的。

　　作为一家优秀的企业，它所应该秉承的核心价值观就是以客户价值为导向。有区别的只是表达方式不一样。另外一个区别是能否把这个理念做到位，理念的落地程度是不一样的。我想世界上没有一个公司会说自己是以自我而不是以客户为取向，没有哪个企业说自己不尊重人，不以人为本。我们曾经研究过

世界500强中很多企业，把他们的核心价值观输入电脑后发现，就是那几个词——创新、学习、合作、双赢、卓越和责任。

　　文化是企业自身在长期发展中形成的思想，是企业面对市场变化，自我进化、自我提升和自我创新的东西，是一种独特的能力和组织行为方式，不存在接轨的问题。我觉得现在把国际接轨有点泛化了。企业的文化是功利的，是支撑企业的战略目标、为企业的战略经营服务的，不是为文化而文化。

　　基业长青的一个永恒主题是基因继承，创新，再继承，再创新，持续不断地创新。任何一个企业都有自己的独特文化个性，判断一个企业的文化落后不落后，就要看这个企业能否有持续的

竞争力。