2006影响中国经济的十大企业事件之国美永乐

　　国美永乐：并购打造中国家电连锁航母

　　【时间】7月25日【事件焦点】

　　国美并购永乐，无疑是中国家电连锁零售业史上最大的一次并购行动。在传统业态模式下，国美已经把规模效应做到了极致。合并后的新国美面临的难题在于，如何创造新的商业模式，为上游企业扩大营运空间，和谐厂商关系，从而避免低端相残。

　　【事件回放】

　　2006年，国美发起中国家电连锁零售业史上最大的一次并购行动。7月25日，国美电器发布公告称，将以52.68亿港元的价格完成对中国永乐的并购。永乐同在香港上市，业内排名第三。合并完成后，新国美集团将拥有800多家店面和近800亿元的年销售额，在店面数量和销售规模上的老大地位进一步得到稳固。

　　11月22日，国美永乐合并庆典在北京举行，并公布新国美集团整合规划及未来目标。黄光裕表示，鹏润定位高端，而国美和永乐在未来的两年之内将按照地域和消费者喜好加以区别。在庆典上，孤身一人进入国美核心决策层的永乐创始人陈晓立下军令状：2007年销售额突破1000亿元，门店数量超过1000家，利润额达到23亿元以上。2010年，力争逐步走向国际化市场，成为全球家电连锁行业前三甲。

　　合并无疑缔造了一个中国家电连锁航母。业内人士称，在收购永乐之后，家电零售市场掀起的又将是一场惨烈的门店扩张之路。国美的强势将表现得更加明显，前提是妥善完成并购后与永乐的整合。

　　在传统业态模式下，国美已经把规模效应做到了极致。合并后的新国美面临的难题在于，如何创造新的商业模式，为上游企业扩大营运空间，从而避免低端相残。此间分析人士认为，新国美所面临的竞争对手已不是苏宁和大中，而是占有78%市场份额的其它家电渠道。

　　供应商认为，国美更强的议价能力意味着新的挑战。国美的盈利模式一直遭到供应商的指摘，认为是“压榨供应商利润———降低价格吸引顾客群———扩大渠道规模———进一步控制供应商”，供应商是其盈利循环中非常重要的一环。因此，如何改善与供应商紧张而复杂的关系是新国美未来面临的一大挑战。否则，供应商会更倾向自建渠道。

　　近日，国美集团抛出了打造和谐厂商关系的“八项新举措”：逐步取消账期保证金，加大交易透明化力度；与供应商共同推进集中采购项目，大幅度提高集中采购的比例，从而降低双方交易成本；通过与供应商完成信息平台对接，逐渐由初步的库存信息和销售信息对接，发展至网上订单、网上对账，从而达到信息共享，提升效率；加快大型区域性现代化物流中心的建设，降低物流环节成本；厂商强弱势地区优势互补；建立多层次对话机制；进行管理层面的开放式合作等内容。

　　对此，多数厂家表示了欢迎。海尔集团副总裁周云杰认为，双方合并后，提升了

供应链效益，降低了成本，且供应商很方便地实现与零售商的互动和整合，将有助于遏制业界的恶性竞争。

　　

清华大学朱武祥教授说，国美和苏宁都是中国非常优秀的企业，但不可否认的是，制造业和流通业并没有达到双赢局面。上游制造企业和分销企业的矛盾冲突依然较为激烈。

　　【编辑点评】

　　得益于完善的

资本市场，并购变得尤其轻松和便捷。但是，整合新国美，改善一直紧张的厂商关系，以及创造全新商业模式，却一件比一件难。