邵宁：央企需要增强集团控制力

　　本报记者：屈丽丽

　　继董事会试点、总法律顾问制度、股权分置改革之后，国资委正在考虑如何进一步增强央企集团控制力。2006年12月6日，国资委在北京召集了50余位央企负责人，交流如何增强集团控制力。

　　国资委副主任邵宁在会上透露，推进央企内部重组整合，提高集团管控力，将是今后数年国资委推进企业改革的一项重点工作。集团控制力的存在与否，将最终决定国资改革的成果。

　　《中国经营报》：为什么说大型央企的控制力需要加强？国资委是否已经总结出了“病因”？

　　邵宁：目前国资委代表国务院履行出资人职责的央企，大多是当年靠行政力量组建而成，普遍存在着“两大”先天不足。一是集团内部的各个子企业各自谋生，导致资源在集团内部各个子企业间配置混乱。二是集团公司晚于子公司成立，双方的资产纽带不是通过投资形成，因此管控很弱。对于企业需要解决的一些问题，如企业自有品牌，

　　要解决这个问题，就要把这种“搓堆”状态的名义集团变成一个真正的内部有协同优势、外部有竞争力的强力企业集团。

　　《中国经营报》：国资委打算用什么方式促使这种转变？

　　邵宁：先要进行主业选择和战略定位，弄清企业的核心竞争力，要从企业自身占有的资源、资产角度明确战略定位和市场策略。其次，要进行重组和整合，根据业务板块的需要与市场竞争的需要，重组出新的企业，争取一个业务板块一个公司，消除内部竞争。这是一个业务重组再造的过程，也是一个利益重组的过程，会存在很大的难度。第三就是根据业务板块的需要，对于非主业、困难企业以及三级以下的子公司进行清理退出。因为母子公司链条太长，会削弱集团的控制力。

　　目前，国资委成立了诚通集团，专门处置央企剥离的不良资产与困难企业。待国有资产经营预算制度建立起来以后，注资容易，就能更好发挥诚通的处置功能。

　　通过上述过程，集团公司会成一个强势公司。在重组过程中，通过投资形成公司，产权关系会明确，母公司就可以凭借这一明确的产权关系向子公司要收益或分红。

　　《中国经营报》：要提升集团管控能力，会考虑建立哪些管控制度？

　　邵宁：根据一些央企的经验，我把它概括为七大制度：一要减少管理层次，实现扁平式管理，管理幅度要小而有效。二是要内审，保证内部透明度。三是要建立财务会计控制制度，最好能集中控制。四是要防范投资风险，建立投资的授权体系及决策程序。五是要防范法律风险，法务人员要尽可能多地介入到企业各项活动中。六是要建立目标、考核、薪酬挂钩的制度。七是要真正履行出资人职权。

　　不过，建立管控体系的时机非常重要。

　　《中国经营报》：您提到时机问题，央企集团可以抓住什么机会进行控制力的提升？

　　邵宁：增强集团控制力是央企的必经之路，早会比晚好。央企可以根据自己的不同情况选择一些机会：

　　一是重组上市的机会。重组上市会给企业外部压力，甚至包含一定的利益驱动。

　　二是借脱困机会。普天是这方面的典型。前几年普天由于亏损非常大，如果不重组，企业和职工也不会有什么好结果，因而大多数人就能承受一些利益的调整，共同推动重组。

　　三是借外部支持。国资委正在逐步推进国有资本经营预算制度，到时候，国资委就可以给集团资源，集团有了资源，就会从弱势变成强势。

　　第四种是借领导班子的决心，但这需要集团领导有很高的威信。