论信息不对称下的审计管理分析(06-11-30)

　　摘要：审计管理工作是保证审计质量、提升审计工作水平的重要基础，本文尝试运用经济学信息不对称理论和博弈论的观点来分析国家审计机关内部管理中存在的信息不对称情况，研究信息不对称现象产生的主要原因，阐述在信息不对称的环境中，如何通过应用管理手段，建立有效的机关制度，实施灵活多样的组织机制，建设适宜的审计机关文化，以便引导、规范审计人员的行为，实现审计工作效益的全局最优。

　　关键词：审计管理 科层制 信息不对称 博弈

　　我国国家

审计系统自上世纪80年代初建立以来，形成了国务院设审计署，省、市、县分设审计局的四级组织机构。各级审计机关的组织结构基本上是科层制的组织模式，如审计署为审计长、司（局）、处，审计署特派办和地方局也大体上是按照特派员（厅、局长）、处、科的组织形式运转。本文尝试运用经济学中的信息不对称理论和博弈论观点对审计机关内部管理情况进行研究，分析审计机关管理中存在的信息不对称现象，及其影响、起因和对策。

　　一、信息不对称理论和博弈论在审计管理中的应用

　　美国经济学家乔治.阿克洛夫、迈克尔.斯宾塞和约瑟夫.斯蒂格利茨经过对旧车交易市场、保险市场和劳动力市场交易行为的研究，提出了“信息不对称理论”。所谓“信息不对称”（information asymmetry）是指市场交易中参与交易的一方比另一方拥有更多的信息，处于信息优势地位，从而便有利用信息不对称进行欺骗的动机，信息拥有方为牟取自身更大的利益使另一方的利益受到损害。组织管理中的信息不对称按内容进行区分可分为两类，一类是外生性不对称信息，即指由个体从事的工作本身所具有的技术禀赋、内涵、性质、特征等决定的，而不是由个体的主观意识造成的。另一类是内生性不对称信息，是个体利用管理者对其行为事前无法预测，事中无法观察和监督，事后无法验证而造成的信息不对称。按不对称信息发生的时间，在事前发生的信息不对称会引起“逆向选择”问题，而事后发生的信息不对称会引起“道德风险”问题。“逆向选择”是指在信息不对称条件下，信息优势方的行为人可能会故意隐藏信息，以求在交易中获取最大收益，而信息劣势方在可能受损的情况下，只能选择退出市场交易。“道德风险”是指签订合约之后由于对方不负责任而受损，如：买了火灾险的人不注重防火。

　　信息不对称是现实社会中普遍存在的现象，经典博弈论中的“囚徒悖论”讨论了在信息不对称的环境下，个体的决策行为方式：2个合伙犯罪的人被隔离审讯。如果2人都不招供，警方就没有足够证据判他们重罪，只能判每人监禁1年；如果都分别招供，则每人将被判8年；若一人招供而另一个人不招，招供者将获释放，而不招供者将被判10年。在这种情况下，一名囚犯首先会想：对方不招，我也不招要被判1年，如果我招了将被释放，显然招供有利；如果对方招了，我也招供，要被判8年，不招则被判10年，所以不论对方是否招供，招供都对我有利。于是这个囚犯决定招供。出于同样的理由，对方也会选择招供。结果是2人同时被判10年。从简单的逻辑推理上看，双方都不招时，各被判2年，将是更好的结局。但招供却是唯一的稳定选择，因为仅有在此种情况下才能形成双方都不能通过单方面的改变行动增加自己收益的纳什均衡，而不是合乎逻辑的最佳选择。日常生活中乘车、买东西时的“乱挤”现象，其实就相当于多人的“囚徒博弈”。如果大家都排队，就会很快地上车、买到东西，这是全局最佳选择，但不是进化稳定选择。只要有少数几个乱挤的人就可以破坏整个秩序，形成大家一拥而上的局势，结果是所有的人都多花了力气和时间。

　　在信息不对称理论中，多人之间的博弈意味着信息是策略的，一方管理与决策必须考虑到另一方的利益、信息和反应。更为重要的是，决策管理过程中各方的信息是不对称的，人们可以通过策略地使用内生性信息来实现私有利益。因此，每个人在做出各种决策时，并不注重自身决策行为是否合理，是否在最终结果上取得全局最优，而只是利用自身所获取的各种信息进行利益权衡，追求自身现实利益的最大满足。个人在决策上的评价原则的片面性及利益权衡导向，使得同样的外生性信息会在不同组织成员的头脑中反映出截然不同的结果，这就导致群体的行为方式出现了极大的不确定性。

　　审计机关作为一个由多人组成的群体，具有高度信息不对称的特征，其内部行为实际上就是人与人之间的博弈过程。以系统、健全、完整和适宜的管理机制，自动有效的整合和规范审计机关的信息通道，减少信息不对称，提高审计人员的工作积极性，以尽量少的成本和组织资源来更好地完成组织功能，实现各种资源的最优配置，是现代审计管理面临的重要问题。

　　二、审计机关内部信息不对称的表现

　　审计机关的管理信息主要有两种类型：一类是自上而下的以管理制度、计划、决策为代表的管理类信息，一类是自下而上的基层情况信息，包括部门、个人工作情况，个人知识、能力水平，工作态度、合理化建议和被审计单位对审计工作的反馈意见等等。一般来讲，高层在管理、决策类信息方面占有信息优势，基层在具体工作、业务流程、细节等方面占有信息优势。由于管理、决策类信息的形成主要是基于对未来发展的规划、各种外部政策的优先掌握以及对内部基层反馈信息的收集、判断的基础之上，所以内部自下而上的信息能否真实有效的传递到高层是确保管理决策正确性的关键之一。审计机关内部的信息不对称表现在多个层面：

　　（一）领导层和中层干部之间的信息不对称

　　审计机关的领导层由于有更多直接的管理、决策信息来源，所以在政策掌握、宏观指导、资源配置和管理协调方面享有信息优势，而中层干部则在具体审计业务指导、审计项目管理决策的执行和基础审计信息的反馈与收集方面拥有信息优势。

　　（二）中层干部与具体工作人员之间的信息不对称

　　上面所述的中层干部相对于领导层在信息收集方面所具有的信息优势，相对具体工作人员就变为信息劣势，工作人员由于直接和被审计单位或基础工作接触，因而在对审计问题、审计风险的把握和工作的实际情况上是审计机关内部最具体和准确的，而在政策和管理信息的掌握上则最具劣势。

　　（三）审计业务部门和综合管理部门以及审计业务人员和机关综合管理人员之间的信息不对称

　　相对于审计业务部门和审计业务人员而言，机关综合管理部门和人员在全年审计计划、领导决策意图、机关制度执行等方面掌握的更为直接和准确，但是在具体审计项目的审计情况、审计风险情况、审计成本效益等方面，相比于具体审计业务部门则处于信息劣势。

　　（四）其它层面上的信息不对称

　　除以上三个层面上体现出的信息不对称，与审计管理相关的信息不对称现象还有：一是人事管理部门与审计人员在考核细节上存在的信息不对称；二是领导层与上级审计机关之间的信息不对称；三是领导层与审计人员之间的信息不对称；四是审计机关与其他职能部门、被审计单位之间的信息不对称等。

　　三、信息不对称对审计管理的影响

　　信息不对称是任何组织机构都无法回避的客观事实，它对审计工作造成的影响主要表现在以下方面：

　　（一）影响审计工作效率，增加审计风险

　　审计是一个集体性的工作，从发现问题、查找原因、准确定性，到最后依法处理均需要在组织内部对大量信息进行多次纵向、横向的沟通、研究。在此过程中，审计人员或中层为维护自己的利益，可能截留或更改信息的内容，只向上（向外）传递符合自己利益的信息，而将其他信息予以过滤。如审计人员在审计调查过程中可能发现了大量的线索，但在其向上汇报时，可能只汇报自己认为能出成绩，符合自身利益的线索，而隐藏有利于他人工作的信息；审计组长在收到审计人员的信息后，又会根据审计组的人力、时间安排以及个人对发现问题的偏好等进行整理过滤，只将符合本人（本组）利益的问题向上（向外）传递。然后信息再经过副处长、处长的层层过滤最后到达领导层。领导层的工作意图和命令再次经过这个步骤逆向传递到审计人员。在整个信息的传递中，信息始终在一个单向的传送线路里流动，由于上下级之间、同事之间受利益驱动影响，而导致缺乏共享信息的主动性。由于人为因素形成的信息过滤机制及信息技术水平等因素的制约，大量时间和人力被浪费在信息传递和处理过程中，降低了审计工作效率。

　　同时，由于信息不对称的存在，审计人员、审计组长、处长掌握的大量被审计单位的实质性问题线索，出于其自身利益最大化的考虑（包括利用权力截留信息牟取不当利益的效用），并没有真正如实地反映到领导层，可能形成有价值的问题线索被隐藏或轻描淡写地处理，极大地增加了审计风险。

　　（二）影响审计决策和规划的科学性

　　审计决策及规划的制定需要以准确而系统的管理信息作为支撑，对于决策信息来说，其来源必需是双向的，既需要自上而下的政策、法规、意图等导向性信息，也需要自下而上的诸如人员的工作水平、审计工作开展能力、思想政治动向、被审计单位意见、社会舆论反映等支持性信息。决策的科学性与否将直接取决于对信息的掌握程度和分析能力以及获取信息的真实程度。因此，减少信息不对称程度将有益于提高决策的科学性。

　　（三）影响绩效考核和干部评价的公正性

　　审计机关内部的绩效考核和评价系统同样也是建立于信息的合理收集和分析基础之上的，由于信息在自下而上的收集过程中存在损耗和变形，信息不对称现象对考核和评价的公正性有相当的影响，由于不同处室、不同岗位之间在工作量、工作成果、工作责任、审计对象所处行业等方面存在着较大差异，个人真实的德、能、勤、绩、廉情况，在信息不对称的情况下很难科学准确的量化到最终的考核成果上来。“理性”审计人员的自身决策一般具有强烈的个人利益趋向，往往并不注重决策行为是否合理、是否在最终结果上取得最优，而只是利用自身所获取的各种信息进行利益权衡，追求自身现实利益的满足。审计人员在决策评价原则上的片面性及利益权衡导向，使得同样的信息会在不同人的行为上反映出不同的结果，而现行的考核方法又不可能实现对每个人进行全面、细致的观察，往往只注重结果，因此信息不对称也会导致考核结果的片面性。

　　（四）影响规章制度尤其是激励机制作用的有效发挥

　　审计机关内部规章制度的贯彻执行，奖励和处罚都是以事实（信息）为依据的，由于信息不对称现象的大量存在，实际工作中经常存在错误未受到处罚、成绩未受到表扬的情况，问题长期积累下去，“逆向选择”和“道德风险”的问题就会在审计机关内部产生，最终偏离制定规章制度的初衷。

　　激励是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能，这是由在以人为本的管理和激励中涉及到的信息问题所决定的。目前审计机关中的激励往往是和绩效考核结合在一起，但是在某些部门和岗位（如办公室、法制、计算机、机关党委、人教、后勤等部门）激励指标和绩效考核指标难以量化，其负责工作的直接成果主要是策略、目标、协调、规范、制度等，是软性的、无形的，同时其努力程度、能力水平和决策正确性等内容涉及因素多且具有较大的滞后性，很难及时准确地用简单的考核指标来衡量。如果考核者对综合信息掌握的不系统、不全面甚至有较大偏差时，激励就会产生不适当的刺激作用，甚至会起到反面的作用。

　　四、审计机关内部信息不对称形成原因

　　（一）科层制的管理体系是信息不对称形成的组织因素

　　我国审计机关目前的组织结构普遍采用的是科层制模式。马克斯.韦伯认为：科层制是特定权力的施用和服从关系的体现，具有特殊内容的命令或全部命令得到特定人群服从。换一句话说，科层制就是“命令—服从”体制，其组织特点有：1. 等级原则严格，上下级之间的关系明确，各级组织都有严格的权限范围，各级官员都有明确的职责和等级的从属关系；2. 细致的分工和明确的职责有利于减少摩擦，提高组织的工作效率；3. 科层组织中的每个人，无论是职员还是官员，都必须秉公办事，保持情感中立，所有组织成员在法律法规、组织制度面前都具有形式上的平等地位；4.科层组织严格按照已有的程序和规则处理公务，在处理事务时，要按照统一的标准，不得掺入个人因素。科层组织中的人员在处理工作时都必须按照固定的规范和规则办事，从纯粹技术的观点来看，在明确性、稳定性、可靠性、纪律的严格性以及管理效率等诸方面，科层组织都远比其他形式的组织优越。然而这些特点和优点也决定了科层制的缺点，在“金字塔”结构的科层组织中，每个成员都划分有非常明确、且相对独立的职能范围和程序安排，他们只能在这个范围内和程序下被动地行为，循规蹈矩，按部就班，亦步亦趋，不能超出既定范围或违反固定程序：1. 强调集权，下级对上级绝对服从。由于缺乏沟通意识和渠道，下级对上级命令所反映的真实意图并不能真正了解和掌握。由于上级所关注的只是结果，命令执行过程中所遇到问题并不被重视，所以下级在执行的过程中，遇到的问题和困难也很难有效向上传递；2. 对规章制度过度崇拜，由于过分强调照章办事，使组织成员的行动长期受到规则的限制，久而久之就会变得墨守成规，缺乏了解外部信息的主动性；3.科层制有利于每个岗位的官员各司其职，但也会造成彼此协作上的欠缺，出现“事不关己，高高挂起”的现象，同级、同事之间缺乏主动共享、共用信息的动力。此外，在科层制组织体系中，上级为了维护自己的权威，常常采取垄断信息的手段，拒绝信息的向下共享，从而保持权利的神秘性和排他性；而下级为了保护自己的既得利益，避免额外的工作，保持工作的稳定，对在工作中获得的一些非常态的信息也竭力避免向上传递。所以说上级垄断信息，各部门、个人之间信息不畅是科层制的显著特点之一，也因此形成了大量的信息不对称现象。

　　（二）审计人员的晋升博弈是信息不对称形成的内在因素

　　在当前的

公务员体制下，审计机关作为国家政府序列的一个行政部门，审计人员的最大利益需求也和其他所有政府部门的公务员一样，追求职务的晋升。目前，各级审计机关，尤其是特派办和地方审计机关，由于受领导岗位的编制数量限制，大量的审计人员到达一定行政级别后，就必须经过严格的人事考核，尤其是业绩考核来竞争数量有限的领导岗位。可以说，同一行政级别的审计人员之间，都在进行一种职务晋升博弈。在职务晋升博弈中，给定只有有限数目的人可以获得提升，一个人获得提升将直接降低另一人提升的机会，一人所得构成另一人所失，因此参与人面临的是一个零和博弈。值得注意的是，在正常市场竞争中的合作博弈，所对应的是一个正和博弈，合作使得参与人实现“来自交易的收益”，共同获益。

　　“职位”竞争的逻辑深刻地改变了审计人员所参与的工作业绩竞争的方式和内容。在信息就是资源、财富和权利的时代，谁掌握了信息，谁就取得了成功的一半。信息作为审计工作中取得工作成绩的最重要因素，将直接影响审计人员本身（或部门）与他人（或部门）的工作成绩的实现。在审计人员（或部门）掌握的信息对其他人（或部门）的工作存有“溢出效应”时，职务晋升博弈的基本特征就是促使参与人只关心自己与竞争者的相对位次，在制度允许的情况下，参与人不仅有激励做有利于本人（或部门）工作取得成绩的事情，而且也有同样的激励去做不利于其竞争对手工作的事情（对信息保密，不主动提供、不共享信息）；对于那些利己不利人的事情激励最充分，而对于那些既利己又利人的“双赢”合作则激励不足。这也是为什么处于职务晋升博弈中的审计人员（对于部门领导来说体现为部门之间）不愿意分享信息的原因，在个人主观因素上促成了信息不对称现象。

　　（三）信息传递渠道的僵化和单一是信息不对称形成的技术因素

　　由于信息传递渠道的唯一性和传递过程中造成的信息损耗和变形，决策者、管理者和执行者之间的信息不对称性是真实存在的。在审计机关中，即使在已经广泛应用计算机和网络技术的情况下，受传统的工作方式和理念的影响，信息仍然大量采取书面或口头的方式单向传递，并没有因为新技术的出现和应用而实质性的、真正的改变工作理念和思路。审计人员在审计工作中获得信息后，向上传递给审计组长，再由组长整理过滤后向上传递给副处长或处长，然后处长再进一步整理过滤向上传递给副特派员（副厅局长），最后到达特派员（厅局长）。在信息传递的过程中，信息在每一个节点都要滞留一段时间，经过层层的取舍和整理后，信息的真实性、完整性、可信性已大打折扣，信息传递的速度和质量都受到严重影响。因此，可以说由于思维方式和技术层面的原因也促进了信息不对称现象的形成。

　　五、减轻信息不对称负面影响的管理对策

　　在信息不对称情况下，“逆向选择”和“道德风险”随时可能发生，信息经济学理论认为，避免的办法就是建立起有效的信号传递机制和激励机制。审计机关能否充分发挥作用很大程度上取决于如何利用管理手段调动占有基础信息优势的中层干部和审计人员的积极性。领导层只有对信息不对称性保持清楚的认识，在管理过程中有意识的减少信息不对称和有效的利用信息不对称，以提高审计机关内部的组织能力、发掘资源的潜力和建设积极的审计文化为基础，建立有效的激励机制和信息传递渠道，才能提高工作效率，充分发挥审计职能作用。

　　（一）审计机关组织结构方面的对策

　　在发挥科层制优点的同时，应兼顾“扁平式”。科层制中职能分工的初衷是通过专业化的管理来提高工作效率，但在操作中有时却事与愿违，所以审计机关内各职能部门既要分工更要注重合作。各处室负责人要有全局观念，破除本位主义，除了要垂直沟通外，还要加强各处室之间的平行沟通，领导层应该统筹兼顾，调控把握好不同处室之间的分工与合作。

　　既要“宝塔式”结构，还要努力发展“扁平式”组织。审计机关应鼓励成立机关内的各种学习、兴趣小组，加强学习型组织建设，打破一切活动均以处室为单位组织、由在任领导或中层干部为组织者的传统惯例，摆脱科层制等级森严的约束，建立民主、活跃的机关氛围，推行“扁平式”管理，拓宽不同处室之间人员的沟通和了解渠道。“宝塔式”的科层制结构强调以行政命令为主的“自上而下”的管理，而以审计人员为主体的学习型组织则应是扁平式的，强调以理论研究、兴趣爱好为主的“自下而上”的管理。在推进既定的、常规的工作时，科层式结构的管理能够带来高效率。扁平式管理则适合动态的、研究式、临时性的工作和活动。通过扁平式的学习型组织活动，创造信息沟通的方便渠道，加强不同处室之间审计人员彼此之间的了解，提高专业技能，从而更好地促进审计工作质量的提高。在此基础上，可对一些临时性的大型审计项目（如专项审计、国债资金审计等）实行项目招标制，在机关内部公开招聘项目负责人，并由中标人自行选定人员，组织开展审计，并直接向领导层汇报工作，从而打破中层干部垄断审计项目管理的局面，既给基层审计人员提供展示才能的机会，又让中层干部感受到竞争压力，从而激活中间管理层，活跃工作气氛，提高工作效率。借此，将科层制管理与学习型组织有机结合起来，将有利于实现审计机关管理在规范性和自主性两方面的统一。

　　（二）审计机关管理决策系统的对策

　　管理制度应该适应工作的发展，而不应该让工作适应规则。在保持相对稳定的情况下，审计机关应根据情况的变化及时修正“游戏规则”，通过不断地调整和规范内部治理结构、组织结构，完善考核激励机制，来引导和规范审计人员的行为，以减少信息不对称和责任不对等现象引发的各层面的机会主义行为。

　　为使管理和决策更加科学有效，审计机关领导层和中层作为管理决策主体应该主动地收集和处理各种信息。在这里，信息可以分为固定信息和变动信息，前者是审计内外环境、条件、状况等常态信息，后者是指机关管理中所遇到的困难、挑战和机会。固定信息是决策的基础资料，变动信息是决策的直接原因。决策的工作重点不在于简单的收集信息，而是要形成有价值的变动信息。收集信息应该注意“点”、“面”的结合，注重信息来源的深度和广度。决策者根据收集整理的信息选定方案并加以实施后，执行环境及政策环境随时会出现新的变化，导致原定方案可能实现不了既定的目标，这时就需要对决策实施中出现的这种“偏差”进行纠正，因此应建立“追踪决策”、“跟踪管理”和行之有效的信息反馈制度，确保对决策的时空环境改变做出及时反应，以免偏离决策的预期目标。

　　（三）人力资源管理方面的对策

　　审计机关内部每个人的岗位安排是在知识和能力等信息不对称的前提下实现的，如何在信息不对称的前提下发挥各岗位人员的积极性和能动性应是领导层重点考虑的问题。

　　第一，要让审计人员真正地融入到机关的管理和决策过程中去，使尽可能多的管理信息在多层面共享，建立基层和领导层之间的直接信息沟通渠道，让审计人员既有机会也有更大的热情去获取管理效率和管理目标方面的信息，而审计人员参与意识的提高也会促使其自主地采取适当的行动来提高审计机关资源配置的效率。

　　第二，建立科学、公平、透明、动态的工作考核评价体系。不同处室的审计人员所面对的被审计单位所处行业和现状不同，同样的能力水平付出同样的努力取得的审计成果却往往大相径庭；后勤综合部门的工作岗位职责各不相同，工作特点、强度和责任也差别极大。如果不建立畅通的信息反馈渠道，科学、透明、动态的评价体系，而用千篇一律的评价标准考核工作在不同时间、环境下的人员，就既不能体现公平，也不能提高效率，长此以往，信息不对称下的“逆向选择”和“道德风险”就会产生。

　　第三，在晋升和奖励等内部激励机制方面要考虑“长短结合”的原则，把短期激励与长期激励有机结合起来，形成一种“以长补短，短中见长”的激励机制。审计工作尤其是审计管理工作，效果的取得往往是长期积累的结果，也就是说措施成效的取得具有较大的滞后性，特别在培训、规划及强化基础管理等方面的表现尤为明显，不能仅以短期效果来评价部门或人员的业绩，更要注重长期目标和措施方面信息的收集与分析，避免短期行为和短视效应。

　　（四）信息化建设和管理方面的对策

　　审计机关的管理本质上是信息流结构问题。要在这方面实现突破，首先必须加强审计信息化建设。要创新思维，在组织机构与管理制度上采取有效措施，建立全新的机关信息

化工作环境，充分利用现代化的信息技术和手段，拓宽信息传递渠道，加快信息传递速度，提高信息的透明度，保证信息沟通渠道的通畅，确保信息的清晰、准确，减少信息失真，避免领导层和审计人员信息接收过程中出现的偏差，从而保证机关决策的科学严谨性。

　　随着审计技术水平的不断提高，当前审计工作已基本实现计算机操作、电子数据存档（审计计划、方案、审计日记、审计记录、审计证据、审计工作底稿等），但是这些基础数据并没有在审计管理中得到有效的应用。受信息渠道的影响，这些重要的基础数据既没有及时整理汇总到领导层，成为决策的参考依据，也没有及时反馈到负责审计质量的法制部门、负责审计信息的文秘部门、负责审计成本核算的财务部门，既浪费了审计资源，降低了审计管理效率，还增加了审计工作风险，人为的形成了大量的信息不对称现象，从而影响审计工作效率和审计质量。

　　利用现代科技建立信息交换渠道，是降低信息不对称负面影响，提高管理水平，进而提升审计成果水平的关键。审计机关应努力构建“时时”信息管理系统，利用现代网络和通讯技术，建设审计机关的信息处理中心和信息传递通道，实现能够将管理决策信息迅速向下传达到每个审计人员，同时审计人员的各种审计工作信息也能 “时时”主动的向上反馈或被收集到审计信息处理中心，突破科层制组织固有的层层传递方式的约束，领导层和中层、综合管理部门和审计业务部门均可随时根据需要在信息中心数据库调用最新的管理数据和审计数据进行权限内的审查、监督、考核和统计分析，既提高工作效率，也确保了信息的时效性、准确性、安全性和透明度。与此同时，公开和保密工作均要真正到位，凡保密的信息就不能变为透明，凡是应该公开的就坚决不设置任何技术措施进行阻挡，不让信息成为某些人可以利用的资源。

　　（五）审计机关文化建设方面的对策

　　面对有目的、有理性的审计人员，仅通过简单机械的激励制度的设计、对人员的监控和合约的强制签订是不能实现审计工作效率增进的。按照博弈论的观点，理性经济人在博弈过程中的行为取决于他自己的效用函数和约束条件，一般来说效用函数的变化很小，因此在很大程度上，个人所面对的约束条件如环境就决定了他的行为。在静态的博弈过程中，由于理性经济人的机会主义倾向，当参与人之间没有正式的信息交流时，他们往往依靠存在于其中的“环境”所提供的某种暗示，选择符合各自需要的策略而实现自身的利益满足，其结果必将是非理性的个体利益的均衡结果（两个囚犯都招供）。而如果“环境”满足一定的条件，使行为人之间可以进行充分的信息交流，当他们看到多种导致利益满足的可能性时，就可能达成某种暗中的共识，选择同一个可能性作为自身的策略，实现共同合作，达到全局利益的最优化（两个囚犯都不招供）。由于多种因素的影响，审计机关不可能就某些事情对审计人员进行明确的承诺，因此为了使增进全局利益的最优解更容易出现，审计机关就需要形成某种“文化环境”，增大审计人员在不确定性的情况下找到满足个体利益并引导增强全局利益“决策”的可能性，也就是说审计机关文化的建立可以形成一种默契和一种微妙的暗示，通过创造一种追求信息完整的“环境”，来引导审计人员的价值选择和行为方式的趋向，以实现全局利益最大化，同时实现审计人员个人利益的满足。

　　对于一个审计机关的发展来说，机关文化建设不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。因此为了解决由于信息不对称带来的负面影响，在建设审计机关文化时最重要的就是要在审计人员中推行积极的、有利于审计机关整体利益的价值评价原则，并始终贯彻于审计机关的管理行为中，以此建立一种促使审计人员价值选择趋同的“环境”。审计机关的各种管理活动直接影响着审计人员的行为方式，管理规定中所包含的各种信息被审计人员理解为领导层的价值评价原则，因此每一项管理制度的制定都要自始至终遵循审计机关所提倡的价值判断标准，体现审计机关价值观的一致性，通过制度的制定和执行，让审计人员对领导层的决策意图以及行为有着更为准确的预测和判断，消除审计人员对领导层决策行为信息缺失所造成的不利影响。同时，领导层还应通过亲自作出关心和信任审计人员的表率来激发审计人员的合作意愿，通过鼓舞成员之间的相互信任、创造共同信念来加强合作，让审计人员的行为趋向一致，以实现全局利益的最优。（作者：审计署驻沈阳特派员办事处张辉）

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