不要国际化 不要本土化 要全球化

　　陈雪频

　　从全球视野来看，“国际公司本土化”和“本土公司国际化”从来就不是一个问题。无论是源自欧美的“跨国公司”，还是来自中国的“本土公司”，他们面对的问题都是如何成为“全球化公司”

　　中国人有一种“太极图”式的思维传统，从远古的“阴”和“阳”，到近代的“中”和“西”，最近的例子则是“国际公司”与“本土公司”。这种思维方式的升级版则是“国际公司本土化”和“本土公司国际化”，这两个话题在各种商业论坛上被讨论了一遍又一遍。

　　初看起来，这种说法似乎概括了当今中国发生的变化。一方面，许多海外公司来中国开办工厂，建研发中心，聘请中国人出任公司高管。另一方面，许多国内的公司走向海外，在海外市场设立营销分公司、开办工厂并设立研发中心。这种循环的结果是“天下大同”。

　　这是一种“中国视角”，从这个视角看世界，这个世界分为国际和国内两部分。然而，从“全球视角”来看，现在所有的公司只有两种：一种是“全球化公司”，一种是“非全球化公司”。

　　所谓“全球化公司”，就是利用全球的资源，参与到全球的市场竞争中去。我们所说的跨国公司大多是这类公司，包括中国的联想和华为。而那些“非全球化公司”，则是那些只是利用区域市场的资源，参与到区域市场的竞争，这也是中国大多数本土公司的现状。

　　从全球视野来看，“国际公司本土化”和“本土公司国际化”从来就不是一个问题。无论是源自欧美的“跨国公司”，还是来自中国的“本土公司”，他们面对的问题都是如何成为“全球化公司”。在一个全球化的经济体中，“国际公司”和“本土公司”之间没有防火墙。

　　扁平世界与全球化企业的出现

　　按照《世界是平的》的作者托马斯.弗里德曼的说法，这个世界正在变得扁平，而扁平则是拜“全球化”所赐。弗里德曼将“碾平”世界的十大动力归结于互联网和网络虚拟社区的出现、能够使大家协同工作的工作流软件，以及业务外包和离岸经营等新的商业模式。

　　他将全球化分为三个阶段，分别是全球化的1.0版本、2.0版本和3.0版本。在全球化1.0版本的时代，跨国的经济活动主要为贸易；在全球化2.0版本的时代，跨国公司开始在全球各个国家设立相对独立的分公司；而在全球化3.0版本的时代，跨国公司则将供应链的各个环节分配到各个国家，那些能够整合全球供应链的组织或者个人将从中获益。

　　IBM大中华区董事长周伟焜将全球化三个版本中的企业分别称之为国际化企业、跨国企业和全球化企业。在国际化企业阶段，企业立足本土，以在国际竞争市场中获利为首要目标；在跨国企业阶段，企业的成功是由一个个机构完整、业务独立，但位于不同国家和地区的分支机构实现；在全球化企业阶段，各地区的优势得到充分发挥，企业成为一个全球统一架构的实体，不同国家和区域承担整个工作的一部分，从而实现最佳的优化组合，那就是以最适合的成本，将最适合的工作放到最适合的地方去做。

　　全球化公司的出现是随着供应链的全球化出现而出现的，每个公司都希望能在这个全球化的供应链中找到属于自己的位置。所谓的全球化公司，就是对这全球供应链各个环节都有控制权的公司，如IBM；或者是全面参与到这个供应链的某个环节中的公司，如Fedex。所谓非全球化公司，就是那些游离于这个全球供应链之外的公司，如中国的大多数本土公司。

　　要想成为一家全球化的公司，中国企业可以成长为这个全球供应链的主导者，也可以以某种形式参与到这个全球供应链的某一个环节中去。前者如联想，它通过收购IBM PC业务成长为一家全球化公司，而且对这个全球供应链具有控制权。后者如中国的许多代工厂，它们通过给全球其他品牌代工，在全球供应链中占据了制造这个环节，来谋其生存。

　　也正是因为这个缘故，亚洲最大的采购物流企业利丰集团的主席冯国经称，未来的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。企业之间的竞争依然存在，只不过体现在这家企业所在的供应链之间，以及这家企业对于这个供应链的控制能力方面的竞争。

　　这些全球化公司不同于传统意义上的跨国公司，他们的母国所在地(通常是全球总部)也不再是供应链的中心。他们完全根据“比较优势原则”来分布公司的职能所在地，包括全球总部，罗克韦尔自动化就将好几个业务单元的全球总部设在新加坡。这样的企业越来越多，如果有一天，一家大型跨国公司将某个业务单元的全球总部设在上海，千万不要惊讶。

　　对于中国企业而言，这一规则同样适用。他们的目标是成为一家全球化公司，而不是一家总部位于中国的跨国公司。还是以联想为例，它在2005年将全球总部从北京搬到了纽约，那里有来自中国、美国和日本的职业经理人。联想已经成长为一家典型的全球化公司。

　　全球化3.0

　　弗里德曼将全球化3.0版本出现的时间定义为2000年。也就是在那一年，中国的“跨国公司独资化”浪潮开始兴起，接着是他们在中国兴建了更多的工厂，并开始在中国设立研发中心和区域总部，越来越多在中国成长起来的职业经理人在这些跨国公司出任要职。这些跨国公司对中国的热爱似乎正在与日俱增，以至于在我采访那些跨国公司的CEO时，许多CEO像是串通好了的，异口同声而且满怀真诚地告诉我，“其实，我们是一家中国公司。”

　　我们很乐意看到了现象，因为它给我们带来了更多的海外资本，更多的就业机会，更多的中国人有机会在跨国公司担任高管，更多的研发中心和区域总部设在中国。许多中国的学者将这种趋势称之为“国际公司本土化”，并且将它作为跨国公司在中国成功的一个前提。

　　可惜的是，这种说法有些一厢情愿。这些趋势确实达到了“本土化”的效果，但“本土化”从来就不是跨国公司考虑问题的出发点，更不是一个评判标准。这些跨国公司只是秉承着“将合适的工作、以合适的成本放在合适的地方去做”的原则来行事，而在中国建厂、设立研发中心和区域总部、聘请中国职业经理人恰好符合这一原则。这与“本土化”无关。

　　如果说“本土化”是跨国公司成功前提的话，为什么很少有跨国公司在越南设立研发中心？原因很简单，因为这不符合这一原则！前些年也曾有过一些跨国公司任命中国职业经理人出任高管而失败的案例，我们称之为“过度本土化”的措施其实也是没有符合这一原则。

　　按照传统的思维方式，联想是“本土企业国际化”的成功样板，用新的思维来看，联想则是一家“全球化企业”。联想的总部位于纽约，联想的旗舰产品是由日本的研发中心设计的，零部件分别来自美国、日本、韩国、中国大陆和台湾地区，最后在中国大陆完成组装，在全世界销售，售后服务热线很可能在印度。联想是一家全球化企业公司，而不是来自中国的跨国企业。

　　在全球化3.0版本的时代，一切都在参与全球竞争，包括原料和能源、制造能力和商业人才。作为一个全球化的公司，他们总是将自己供应链的某一个环节放在最具竞争优势的地方。对于中国的企业和人而言，这不是一个要不要“国际化”或者“本土化”的问题，而是一个要不要加入这个全球供应链参与国际分工的问题，以及如何参与国际分工的问题。

　　在一个扁平的世界里，竞争不再局限于一个国家之内。跨国公司和本土公司之间的竞争也没有任何防火墙，竞争的本质在于一个企业能否对供应链具有话语权。这也需要中国企业换一种视角，这不是一个要不要国际化的问题，而是一个如何融入全球分工的问题，因为这是一种无法逃避的趋势。

　　企业、组织和个人的未来形态

　　弗里德曼将全球化1.0版本的推动力归结于国家，将全球化2.0版本的推动力归结于公司，而将全球化3.0版本的推动力归结于公司和个人。经济的全球化不仅仅是关系到公司如何参与全球供应链的问题，也关系到组织和个人如何参与全球供应链的问题。

　　《麦肯锡季刊》预测，未来的企业形态可能有三种：鲸鱼、布谷鸟和益生菌。鲸鱼是现存的一些超大型跨国企业，比如

通用汽车等。布谷鸟则是为这些鲸鱼提供某一项综合服务的大中型企业，比如环球资源。益生菌则是一些小型企业或者个人，他们能够为上述两类企业提供针对性的服务，比如公关公司和一些咨询公司。

　　这也意味着，在这个全球化的供应链中，个人也有机会参与，这在以前是不可想象的。以Google为例，在创业初期是一家益生菌类型的企业，两个创始人以这种形式参与全球竞争中去。随着规模的快速扩张，Google成长为一个布谷鸟类型的企业。从现在的趋势来看，可能在未来一段时间内，google也会成长为类似于微软这样的鲸鱼型企业。

　　即便在企业和组织内部，个人也会因为参与全球供应链而获得完全不一样的报酬。在中国，一个参与全球竞争的的职业经理人和一个参与区域市场竞争的职业经理人的报酬差异是非常巨大的。在跨国公司里面也是如此，我们通常称之为“global pay”和“local pay”。

　　还是回到“本土化”这个问题上来，在我们抱怨那些跨国公司不够“本土化”的时候，我们也要考虑到在中国是否有足够多有国际视野的职业经理担当起更大的责任。麦肯锡的报告宣称，中国将在未来5年内需要7.5万名具有国际视野的职业经理人，而现在这个数字只有5000名。

　　在一个扁平的世界里，国家和区域的边界将变得越来越模糊，而“国际企业”和“本土企业”的区分也将越来越模糊。无论是对于企业、组织还是个人，他们将要面对的都是来自全球的竞争，只有在全球供应链中占据一个地位，他们才能赢得这种胜利。

　　也许有一天，纽约

证券交易所会有一家上市公司，他的总部设在上海，产品在德国设计，在日本研发，在中国制造，销往全球上百个国家。不要把这家企业当作一家来自上海的企业，它是一家全球化企业，只不过，这家公司认为，上海是它设立总部最合适的地方。