沙里淘金：资产管理的国投模式

　　○ 本刊记者 尚鸣 谢

　　截至2006年7月31日，国家开发投资公司首次进入资产过千亿元的大型中央企业行列。可是，谁能想到，1995年成立的国投公司，是建立在承接划转、分布在五、六十个行业，“散、小、差”的500多个项目基础上。

　　面对这种“先天不足”情况，国投人在没有现成模式可以效仿、没有成功经验可以借鉴的情况下，开始了艰难的创业。

　　11年来，经过结构调整、不良资产处置方面的不断探索和实践，国投公司坚决从一般竞争性行业逐步退出，收缩项目540个，收回资金53亿元，根据国家经济发展战略、产业政策和区域规划的要求，投资基础性、资源性产业和高新技术项目，在市场竞争中健身强律，做大做强主业，目前国投公司经过二次创业的艰苦奋斗，拥有60家控股企业，注册资本金158亿元，总资产超过千亿，利润近40亿，连续两年荣获国资委年度经营业绩考核A级。

　　国投由小变大，由弱变强的创业实践，尽管有许多成功经验，但国投公司将大量的不良资产和非主业资产集中起来，组建专业化资产管理公司，设计专门的资产管理制度体系、运作流程和风险防范手段，培养战略策划、资本运作、资产处置等多项能力和独特工艺技术，通过处理，加速变现，减少损失，拿回钱来补充和支持现有的、已经确立为主业的投资项目。为项目再生和企业再造、集中力量做大做强主业奠定了发展基础。

　　收缩调整、优化资产结构

　　国投为发展奠定良好基础

　　“国投是最早提出处置不良资产的公司，我们业务的形成是在国资委成立前，走得比较超前”，王会生告诉记者。

　　国投“一出生”就带有严重的“先天不足”，是在原国家

能源、交通、原材料、机电轻纺、农业、林业六大专业投资公司一部分原来已经参股投资的项目基础上组建的，成立后的业务基础是原国家计委、财政部陆续划转给公司经营管理的1994年以前中央财政投入的基本建设经营性基金、“拨改贷”资金、车辆购置费投资建设的项目以及部分电子、化肥、冶金等财政专项基金项目。王会生向记者介绍了当时的状况：这些项目涉及行业多，地域分布广，总体资产质量差，投资结构不合理，业务范围相互交叉，组织结构层次众多，加上各专业投资公司设立的子公司、孙公司，多级法人结构，使整合和管理难度甚大。其次是资产整合困难。从6大投资公司划过来的项目表现为多、小、散、差。“多”，500多个项目；“小”，最小的项目几万元，大的项目如二滩水电站285亿元；“散”，全国除了西藏和台湾以外，每个省都有项目；“差”，指资产质量差，有近1/3为不良资产，部分项目更是难以确权，出资人权益根本无法保障。

　　“经营管理和处置好财政划转的存量资产是国投的生存基础”。国投在认真分析了划转资产的质量和行业分布情况后，认识到由于划转资产本身质量差和自身实力有限，不可能让所有的划转项目齐头并进，全部发展，必须按照国有经济“有进有退”的方针，有重点有选择地发展。王会生说：“这个阶段公司的重点工作是通过规范项目进行确权，同时为下一步结构调整打好基础；通过调整结构收缩战线，突出主业，集中力量办大事；通过加强管理实现积累，创造条件进行资本经营，提高投资收益，为公司发展积累资本”。

　　国投开始对拥有的各种资产进行分类管理，将符合国家经济调控、公司发展战略的资产确定为经营类资产，作为主业来发展，由各专业子公司管理；将不符合国家产业调整策略、不符合公司发展战略需要的资产确定为管理类资产，由资产管理部、国投资产管理公司进行专业化管理，制定退出规划，伺机退出，支持主业的发展。

　　因此，国投早在1997年就设立了资产管理部，开始探索不良资产的集中处置模式。2001年初，成立了两个资产管理公司(即：国投创兴资产管理公司、国投创益资产管理公司)，专业从事国投公司冶金、水泥、建材、农业、林业和战略退出资产的处置工作。

　　国投自2002年又开始了清产核资工作，为避免前清后乱，陆续制定一系列相关业务制度。 2003年出台了《国家开发投资公司会计核算办法(试行稿)》等；2004年出台了《国家开发投资公司“账销案存”资产管理暂行办法(试行)》、《国家开发投资公司资产减值准备管理暂行办法》等。这两个《办法》在国资委同类办法出台前半年试行，涉及财务、战略、监察审计等方面内容。前者规定了账销案存资产的销案依据和结案程序；后者规定了公司资产减值准备的计提办法和资产损失财务核销的处理办法，并明确规定了资产损失分级分权限管理制度及重大财务事项备案管理制度。

　　王会生对此评价甚高：“经过清产核资，公司系统账销案存资产进入台账管理，实现了‘分账经营’，表外管理，甩脱了历史包袱，减轻了负担，为国投以后的发展奠定了良好的基础”。

　　2005年5月，国投组织成立了专项财务检查小组，用近两个月的时间，对二滩水电公司、三吉利公司、新集公司、曹庄煤矿、洋浦港、国深公司、国投先科、海南昌江水泥以及国投资产管理公司等10余家清产核资的重点企业，分期分批赴实地进行了现场检查。针对检查工作中企业出现的问题，公司领导高度重视，专门组织有关人员对出现的问题进行了研究，制定限期整改方案，督促有关投资企业完善相关制度，完备工作流程，切实加强管理，以防止国有资产的流失。

　　经过清产核资调账，公司各项财务指标明显趋好，资产质量进一步提高，资产结构进一步优化。

　　从处置不良资产到资产整合重组

　　国投形成资产管理的独特模式

　　从不符合国投发展方向的非主业项目中退出来，尽快处置不良资产，通过整合重组，收回资金，握紧拳头，集中资源发展重点业务，做大做强主业,是国投资产管理的一条重要经验。

　　2001年，当国投创兴资产管理公司和国投创益资产管理公司成立时，承接了48.3亿元的资产，项目数量为388个；资产涉及行业广，质量总体较差，资产规模普遍偏小。国投公司与两个资产管理公司签订了三年经营责任书，两个公司在2002～2004年间的任务是回收资金43600万元，收缩项目270个。2002年8月，国投公司将两个资产管理公司进行合并，成立国投资产管理公司，继续从事资产管理工作，先后承接了公司各类资产52.2亿元，项目数量为455个，其中不良资产为36.05亿元，项目数量为274个，提前半年完成三年经营目标。

　　国投副总裁王小康和记者谈到：“资产管理公司组建初期，对于如何开展业务运作没有非常具体的思路；经过一段时间的思考，公司认为应该从战略高度明确公司的任务和发展目标”。通过一系列调查研究、分析，国投资产管理公司终于明晰了公司的战略，并将其作为公司经营的指导纲领。

　　“收缩变现是一项艰难而复杂的工作，特别是不良资产的处置需要更多的勇气和智慧，也要经受委屈和误解”。记者从王小康那儿了解到，国投资产管理公司与4大金融资产管理公司有根本不同：“4大公司处理的是金融机构形成的不良债权资产，有国家的专门法规为依据，由财政部授权处理，处理方式基本以卖为主，并有一批熟悉手中不良资产的员工队伍。而我们接受的都是人家形成的不良资产，部分项目更是难以确权的非股非债项目，没有相关法律、政策依据。最大的不同是我们对资产管理业务的认识，国投把资产管理看作与主营业务不可分离的业务”。

　　为此，国投资产管理公司员工克服行业情结，转变思想观念，大胆探索，不断创新，运用各种手段对非主业资产和不良资产实行收缩变现。经过几年的努力，在实际工作中摸索和掌握了包括债权追索和打折变现在内的多种资产处置工艺技术，并根据资产的具体情况选择灵活的资产处置方法，力求提高资产处置质量，并先后积累了13项资产处置的技术，经过提炼，形成了技术规范，建立了“资产专业化管理、分账经营、集中处置”的不良资产管理模式，形成了资产管理方面的核心竞争力。

　　截至2006年9月底，国投公司累计销号项目570余个，回收资金58亿元。管理项目个数大幅减少，回收的资金有力支持了公司做精做强电、煤、港等主业。

　　国投公司总裁助理钱蒙说：“我们十分重视衡量资产管理业务水平的4个重要指标：资产处置率，它反映了在规定的期间内已处置不良资产价值占收购或接收不良资产价值总数的比重，即反映资产处置的效率；资产保全率，它反映了不良资产经过加工处理后符合企业会计制度资产定义的资产占已处置资产的比重，即反映资产处置的效果；现金回收率，它反映了从不良资产中回收的现金占已处置资产的比重，即反映资产管理业务追求的最终效果;资产处置费用率，它反映了为处置不良资产所付出的代价”。

　　记者用这4项最重要的指标衡量国投资产管理公司业务优劣时看到:资产处置率、资产保全率、现金回收率、资产处置费用率中，国投资产管理公司2005年分别达到66.31%、28.69%、13.3%、2.11%，成为资产管理行业的排头兵。正是由于公司的独特作用和不良资产处置上的业绩表现，2005年3月，国资委决定由国投托管中国包装总公司，公司成为首家受国资委委托开展中央企业资产托管业务的公司。

　　“在没有类似四大金融资产管理公司的国家有关法规和政策支持的情况下，国投资产管理公司取得这么好的业绩实属不易，国投人感谢你们的创造性实践，公司会记住你们的贡献”。王会生对此深情地赞许道。

　　完善资产处置流程

　　锻造国投资产管理核心竞争力

　　国投公司在资产管理业务方面取得喜人的成绩，是因为资产管理公司成立以后，认真地分析了资产管理业务的特点，制定了一系列规范的公司运作制度，逐渐形成了自己的核心竞争力。

　　首先，由于国投资产管理公司处置的对象大部分为国有资产。为防止国有资产的流失，针对国投资产管理公司不良资产较多、待处置资产量较大的实际情况，国投公司制定了严格处置行为规范。主要有：《股权投资企业管理规程》、《资产处置定价规程》、《资产处置业务规程》、《股权处置管理关键流程》、《债权处置管理关键流程》、《实物资产处置管理关键流程》、《资产处置委员会议事规则》、《审计委员会议事规则》等，从而使资产管理和处置有法可依，有章可循。

　　其次，是制定了一套严格的国投资产管理公司资产处置业务流程，保证资产处置合法、合规、合理。流程分为11个阶段，即资产接受条件谈判阶段，资产接收与收购阶段，资产档案接收、清理与阅读阶段，资产状况调查与诊断阶段，信息充分交流与创意阶段，资产状况信息加工与滚动计划制定阶段，资产处置方案策划与论证阶段，资产处置方案评审与决策阶段，资产处置方案实施阶段，案例总结与项目档案归档阶段，处置项目审计与评价阶段。

　　钱蒙告诉记者：“在资产管理业务流程的11个阶段中，最为重要的是资产的处置决策环节和定价决策环节”。为此，国投资产管理公司成立专门的资产处置委员会，是资产处置的最高决策机构，由国投资产管理公司总经理、副总经理和6名外聘专家组成，外部专家包括2名律师、2名会计师、1名税务师和1名产权方面的专家。国投资产管理公司总经理担任委员会的主任委员，主持资产处置委员会会议，不发表倾向性意见，不参与表决，但要签署是否批准方案实施的意见，即有权一票否决方案并要求重新审查；如果赞成票没有达到委员人数的2/3或者某一领域的所有专家(例如2名律师)同时投反对票，主任委员不得签署批准该方案的实施。 “同时我们建立专家库，根据不同的项目需求，调聘不同领域的专家。这样可以在项目决策上防止总经理的个人行为，以求公正性”。国投资产管理公司副总经理程锐补充道。

　　“对每项资产的处置决策必须经过‘三道坎’。”钱蒙介绍。首先要求项目经理必须进行认真的调查分析、创意和策划，制定完整的处置方案；其次财务部门对策划方案进行审查，发表独立的审查意见；最后是资产处置委员会对方案进行质询、审查和表决。同时，国投资产管理公司成立专门的定价委员会，是资产处置定价的决策机构，其组成人员包括国投资产管理公司领导、综合部经理、计财部经理和资深项目经理，定价委员会的议事规则由项目经理陈述定价理由、委员会成员质疑、委员填写表决单等三部分组成。通过定价决策，有效地保证资产处置的规范性，防范资产处置过程可能出现的“低估贱卖”风险。

　　对于可以进入销案程序的资产处置，公司也制定了严格的销案流程：1)由项目经理提出销案报告，说明对账销案存资产的损失原因和清理追索工作情况，并提供符合规定的销案证据材料；2)由审计委员会和综合部对资产损失发生原因及处理情况进行审核，并提出审核意见；3)由财务部门对销案报告和销案证据材料进行复核，并提出复核意见；4)由总经理办公会核准同意，并形成会议纪要；5)报总部财务部门备案或核准；6)总部财务部门审核无误后，根据公司总经理会议纪要及相关证据，由公司总经理、分管财务副总经理签字确认后，进行账销案存资产的销案。

　　稳健经营、防范风险是国投恪守的经营管理理念，在认真分析了资产管理处置存在法律风险、财务风险、道德风险、社会风险等风险类别的同时，国投资产管理公司采取了相关的风险防范手段，加强资产处置风险防范，并建立了责任追究制度，通过在资产的处置策划、决策和实施三个阶段分别采取不同的措施；通过业务部门与职能部门之间的相互合作和相互监督以及审计部门的监督实现风险防范。另外，还加强员工的法律、财务、税务知识，加强思想政治素质的提高，将隐患消除在未然之中。

　　企业再造妙手生金

　　创造性开辟提升不良资产价值新途径

　　目前，许多公司处置不良资产仍以资产清收、法律诉讼、打包拍卖等方式为主，但是，说到底，这些处置方式都是以“为卖而卖”为目的，手段单一，效率和效益自然要“打折缩水”。

　　针对这种情况，程锐自豪地对记者表示：“我们现在早就不是以‘卖’为主了，那样，实在难以提升资产价格”。特别是随着时间的推移，不良资产处置难度越来越大。但国投资产管理团队抱着尽可能为公司“创业”赚取最大的利润的情怀，趟出了一道盘活不良资产，尽最大限度保全资产、回收资产，最大限度提升不良资产价值的路子。

　　王小康说：“不良资产的处置不能简单地一卖了之，要区别对待，对那些有升值潜力的不良资产要盘活，只有这样，才能最大限度地提升不良资产的价值”。他用了“诚惶诚恐”这样的词表达自己的心情。因为他选择的这种着眼长期，通过包装，提升不良资产价值的做法仍然需要国家相关部门赋予资产管理公司适度的再投资配套政策。

　　譬如，普通意义上的债转股，就是把银行的债权转成股权，减轻企业的财务负担。但是，“国投海南水泥”项目由于投资超出合理水平，前期已经潜亏，债转股时企业的净资产为负值，这意味着国投公司在该企业的权益已损失殆尽，只有通过“企业再造”才能使这部分资产起死回生。

　　企业再造，决非只是对企业局部的修修补补或一般性的改造，而必须对企业从整体上进行全局性的彻底再造。国投资产管理公司提出了国投海南水泥“同比例缩水”的债转股方案。这就涉及到了各股东的利益和国有资产减值的报批问题，经过多方长时间的努力，在国资委、财政部、银监会等部门协调下，国务院作为债转股的一个个案进行了批复。

　　同时，根据企业发展需要，国投资产管理公司又出资2亿元实施二期扩建工程建设，国投成为第一大股东。二期工程投产于2005年12月后，年生产规模将达到200万吨，预计将占海南水泥市场40%，企业也步入良性发展轨道。

　　国投水泥项目债转股工作的圆满成功，不仅夯实了企业的资产，为企业卸下了沉重的债务包袱，也有利于企业转换经营机制和加快建立现代企业制度，其重要意义还在于盘活了不良资产，实现了国有资产的保值增值，同时也防范和化解了银行机构的金融风险。

　　资产置换，即投资权益的置换也是国投资产管理公司在实践中摸索出来的一条新路。

　　信阳铁合金厂是原国家计委、财政部计投(2000)168号文冶金项目之一，国投资产管理公司先对信阳铁合金厂使用的国家经营性基金本息余额303万元进行了确权。据调查了解，由于产品价格倒挂严重，再加上不能及时全额回收货款，该企业经营十分困难。国投资产管理公司就资本金如何从信阳铁合金厂中退出进行了一番探讨后，信阳投资公司原则同意国投资产管理公司用资产置换方式退出，并提出将国投资产管理公司在铁合金厂的投资置换到信阳投资公司投资控股的信生制药公司的相应股权(用信阳铁合金厂303万元置换为信生制药公司100万股权。就在即将与信生制药公司签订有关资产置换协议时，国投资产管理公司得知信生制药公司将投资深圳蓝安琪公司一高科技医药项目——人促白细胞生成素。立即要求将信阳铁合金厂的投资置换到该项目的股权，还设计了三个资产置换的步骤：信阳铁合金厂国家经营性基金303万元(债权)置换到蓝安琪公司3.71%的股权，再通过增资扩股保障该项目做大做强，并设想通过引进战略投资者或资本市场，使得国投资产管理公司持有的股权增值后适时退出。

　　记者在采访中也确实了解到，由于国投资产管理公司力求提高资产处置质量，注重资产处置的技术研发，现在已经不是简单地讨债、贱买，而是摸索和提炼了包括债权追索和打折变现在内的13种资产处置工艺技术，可以根据资产的具体情况进行选择。如今，这些资产处置工艺技术已经成为国投资产管理业务的核心竞争能力，在走向市场方面将发挥重要作用。

　　国投公司优势显现

　　为国有资产重组做好准备

　　经过几年的实践，国投公司在资产管理方面的经验越来越丰富。随着业务从公司系统内市场向社会市场扩展，国投在这方面的优势也逐渐显现出来。但在国投的“二次创业”取得了阶段性成果的情况下，资产管理业务将会如何发展？这既是国投领导正在思考的大事，也成为萦绕在记者脑海中的疑问。

　　国资委主任李荣融在中央企业负责人会议上曾多次提到,要推动国有资本向具有较强国际竞争力的大公司大企业集团集中。目前,国资委规划发展局已经重点选择了21个业务板块,包括石化、化工、电力等。而其余的非主业以及不良资产怎么办?答案是:推出国有资产经营管理公司。国资委将部分中央企业或其整体上市后的非上市资产、非主业资产、不良资产及所属经营不善的企业等,通过托管、无偿划转、收购、资产置换等方式移交给资产管理公司,由资产管理公司按照市场原则和有关规定,进行持股经营或清理处置。而记者发现，如今的国投资产管理公司正符合国资委国有资产重组平台的要求。

　　2005年12月，国务院国资委以国资厅改革［2005］335号文《关于国家开发投资公司进行国有资产经营公司试点的通知》正式批复国家开发投资公司作为国有资产经营公司试点企业。今年10月，经国务院批准，中国投资担保有限公司(原

中国经济技术投资担保有限公司)并入国家开发投资公司，中投担保公司不再作为国资委直接履行出资人职责的企业，而成为国投公司的全资子公司。这是国投公司作为国有资产经营公司试点企业以来的第一个重组企业。在国有资产的重组与整合的浪潮中，国投公司资产经营试点正在迈出实质性步伐。

　　王会生说，“公司在继续完善实业投资与服务业相互支撑、协同发展的业务体系的同时，要打造好国有资产经营公司经营的平台。积极探索资产经营公司试点是公司重要的发展战略，也是公司未来业务体系的重要组成部分。国投资产管理公司积累了丰富的经验，在这个平台上，将是具体的执行机构，承当起操作任务”。

　　资产退出通道是市场操作平台的核心内容。退出通道是否完善直接关系到资产管理业务在市场上的业绩表现，它是建立品牌优势、支撑资产处置业务网络运转的重要保障。根据国资委、财政部的文件规定，所有的国有产权交易必须进入指定的产权交易机构挂牌交易。目前全国有三家产权交易所成为国资委指定的产权交易机构，国投在三家交易所都拥有经纪会员席位，这样就为处置资产走向市场建立了一个通道。

　　王会生还告诉记者说：“为了实现处置资产顺畅地进入市场，我们正在建立一个资产营销网络，已经与近60家国内上市或民营企业以及近20家有实力的国外基金建立了业务联系，这将大大拓宽我们的资产退出通道”。

　　在资产管理的实践活动中，国投公司建立了一套完善的资产处置中介服务网络，可以在资产处置的方案决策以及处置方案的实施过程中提供法律、财务、税务方面的服务。而且，为了抓住机遇，推动资产管理业务的发展，国投公司充分利用自己良好的公众形象，发挥中国投资协会的纽带作用，将中央企业和地方大型企业集团作为自己的主要客户进行开发，与有关地方投资公司建立资产管理的战略合作联盟，形成一个覆盖全国的资产处置业务网络。

　　王会生说：“由于中央企业的资产分散在各省市自治区，如果由国投负责承揽中央企业剥离的资产，地方投资公司参与处置能够更好地保证资产的处置质量。”在与地方投资公司的战略合作过程中，国投公司发挥其自身优势，提供资产处置的管理流程、工艺技术、人力资源、信息和营销网络；地方投资公司则负责资产处置过程中各种利益间的协调和具体的资产处置工作。地方投资公司的跨省区资产，由国投协调组织处置。这种资产处置业务网络的建立为国投推进市场开拓工作提供了一个很好的操作平台，也为能更好地完成国资委赋予的国有资产重组任务做好了准备。