摩根大通：丰收的时候到了

　　本报记者 袁朝晖 北京报道

　　忙碌的摩根大通中国区主席及行政总裁李小加相当开心，“今年是摩根大通创纪录的一年。”

　　仅9月21日一天，摩根大通就为4个亚洲的大项目作了定价(Pricing)：两家韩国公司(Hyundai Mobis 和 Hyundai Steel)、两家中国公司(中海油石化和富力地产)。

　　与2006年相比，2007年的市场将会受到来自诸多方面的挑战。在中国工商银行“前无古人”的IPO集资规模之后，未来很长一段时间内，这样规模的IPO或许不会再出现。同时，海外上市的中国企业回流A股市场的趋势正在逐步成为中国股市做大的最主要动力。只需要5年时间，中国股市市值就能达到GDP的50%，约1.9万亿美元左右。这样的发展空间无疑令徘徊在门外的众多外资机构急欲进场，先行者已得优势，后来者怎么办？

　　李小加给出了答案，“摩根大通在中国意味着：第一要在这儿，第二必须在这儿。”

　　李小加：今年是摩根大通创纪录的一年。可以从几个方面来看，首先，这么短时间内发行的数量、规模、代表客户的种类、所代表行业的分布都是从来没有过的。第二，所有的这些项目都是非常成功的。第三，由于上市工作高度的集中性，对摩根大通整体的系统也是巨大的挑战和考验，例如在9月份一个月中，我们就做了五单中国大型交易。

　　经济观察报：今年的盛景会不会是昙花一现呢？

　　李小加：恰恰相反，摩根大通耕耘的投资到今天应该说是第一次比较明确地显示出来了，我觉得明年会更好。

　　经济观察报：未来几年中国业务的重点方向以及成长预期，您能描述一下吗？

　　李小加：过去这几年里，首先是在战略上，摩根大通采取了比较综合平衡的战略。我自己定位是创业的过程，创业的时候就要找出突破口。摩根大通不是一味地追求大项目上的成功，摩根大通有重点大客户的追踪和服务，但并不是把所有的鸡蛋都放到一个篮子里，摩根大通的鸡蛋放到另外一个篮子里，这就是中型企业、民营企业。

　　很明显，并不是每到一处，都是所有的投资银行在进行竞争，竞争经常是可以差异化的。如果能够通过差异化对行业了解、对项目跟踪、为它服务，就可以弥补过往业绩中的不足带来竞争上的劣势，今天回过头来看这样一种综合平衡策略，还是成功的。

　　其次，建立非常强的队伍。队伍建设要兼顾三个方面，第一方面是人脉方面；第二方面是执行能力，一个项目拿到了以后必须极高质量地做完；第三方面是建立一个比较长线的关系。

　　经济观察报：在一些行业，摩根大通的差异化竞争很成功，那么，未来中国大型的国企改革，包括进军海外的态度、力度都比较大，你们还会不会采取差异化的竞争？

　　李小加：我觉得这个平衡我们不会做调整。

　　因为在中型企业、民营企业上的成功不是简简单单、一时一刻的，这些领域里的企业现在已经越来越大、越来越多，他们本身也是投资银行业务中最主要的客户源之一了。未来我们在大型国企项目上的

　　有人说大型国企上市盛宴已经结束，我不这么看，我只是觉得大规模的国企改制上市似乎告一段落，但是这个告一段落只是一种阶段性的结束。

　　经济观察报：您刚才谈到对2007年的预期非常乐观，我想反过来问一下，您觉得会有哪些挑战呢？

　　李小加：我觉得未来最大的挑战就是机会成本(Opportunity cost)。

　　现在中国业务发展迅速，无论是数量、规模、范围、客户的种类、行业的分布已经非常接近成熟市场或者是半成熟市场了。在这种情况下，任何一家投资银行都不可能有无限的资源什么都追、什么都抢。因此，在中国，对于我们而言，最大的挑战就是机会成本，如何能够最大效率运用你的可控资源，拿下最好的项目。这里有一个综合平衡的技巧，第一：项目本身的战略取向是不是你希望的好的行业、好的业务、好的公司、好的管理；第二，你能不能追下来，大家可能英雄所见略同，一说这个好大家都去；第三，你对市场能不能有比较好的判断，今天的好东西6年以后不一定是好东西，能不能踩到点上。

　　经济观察报：很多外资金融机构已经通过各种方式渗透进了中国市场，比如说高盛、UBS等等，而相比之下，摩根大通在某些领域的进展并不是那么领先，他们的先入优势会不会让你们感到焦虑？

　　李小加：这是个战略性的事情。我认为，得失不是很重要，摩根大通在中国意味着：第一要在这儿，第二必须在这儿。

　　早进一年，晚进一年，这些一定是从整体战略上来思考的，如果早进了可以多赚2000万美元或者多赚3000万美元，对公司来说并不是很重要，更重要的是以什么形式进来，进来的目的是做什么，我怎么能够在十年里、二十年里，使摩根大通的这个品牌深入人心，这是我关心的事情。

　　来源：经济观察报网