用大联合的胸怀开拓大市场

　　开栏语

　　实施“走出去”战略是国家的发展战略，也是我国企业在入世条件下主动参与经济全球化竞争的必然选择。在当前经济全球化进程加快，贸易、资本和服务在世界范围内加速流动、优化配置的大背景下，企业的危机感和紧迫感日益增强，他们不失时机地实施“走出去”战略，迎接挑战，在更广阔的范围内参与国际分工与竞争，提升自己的国际竞争力和市场应变能力。

　　在我国经济发展的前沿———

　　上海，有这样一批从事跨国经营的企业，他们恪守作为国家经济栋梁的承诺，在科学发展观的指引下，不断创新“走出去”的方式，紧紧抓住海外工程承包市场的机遇，积极与境内外强手联合，以优质项目业绩打造品牌，在市场上留下了良好的口碑。金秋时节，记者应上海国际经济技术合作协会之邀，对部分上海先进外经企业进行了实地采访，聆听各企业领导人讲述企业成长背后的故事，分享他们的经验得失，感悟他们对今后发展的思考。

　　从周晓临的办公室望下去是熙熙攘攘的淮海路，置身这个位于淮海大厦26层的办公室，让人有一种闹中取静的感觉。作为中国上海外经（集团）有限公司董事长，周晓临在这家企业一干就是23年，不论外经行业的纷纷扰扰、起起浮浮，他执掌着外经集团这艘大船历经艰难，闯出了属于自己的一片天地。去年10月完成战略重组后，外经集团大踏步地开始了公司历史上的“二次创业”———以大市场的头脑、大联合的胸怀、大手笔的策划，做天下大事。

　　战略重组鼓足发展后劲

　　外经集团是上海地区最早进入国际市场，专业从事国际工程承包和对外劳务技术合作的综合性重点涉外企业。周晓临谈起公司发展道路上的点点滴滴，其关切之心不亚于父亲谈论自己的孩子。20多年来外经集团与100多个国家和地区的客商建立了合作关系，业务取得了长足发展，并且培养和造就了一支复合型专业外经人才队伍。20多年来的对外经营，外经集团先后涉足公路、桥梁、楼宇、园林、

　　但是关于外经集团，周晓临最愿意谈论的还是它的未来。

　　为了加强和发挥外经集团的引领优势，增强其经济实力，扩大上海“走出去”平台的作用，提高外经集团参与国际承包劳务市场的竞争能力，2005年10月，上海上实（集团）有限公司、上海久事公司、上海电气（集团）总公司、上海城建（集团）公司和上海大盛资产有限公司等5家上海市各具行业优势和雄厚经济实力的股东出资近8亿元人民币重组外经集团，为从根本上解决外经集团因加速和扩大对外发展造成的资金紧缺和国内支撑乏力铺平了道路。

　　周晓临把这次战略重组称为外经集团的“二次创业”，其根本意义在于集团公司由此初步建立了现代企业制度。外经集团通过此次重组不仅实现了企业国有投资主体多元化，为创新机制，完善法人治理结构，加速企业市场化改造奠定了基础，而且将为强力打造以开拓国际市场为主，开发资源性项目为先的“走出去”联合舰队，拉动上海成熟产业加快走向国际市场继续发挥引领作用。

　　专业聚焦凸显企业优势

　　如果说“二次创业”是一场战役的话，外经集团要占领的高地就是海外承包工程市场，特别是以上海市优势产业为依托整合上海市甚至是其他省市相关联的社会资源，为大中型成套设备出口取得项目总承包。而周晓临所运用的战术就是市场深度开发，实行专业聚焦。

　　外经集团计划利用“二次创业”的契机，改变过去四面出击，没有重点的分散、弱小、随机的经营状况，采取市场深度开发的方式，谋求业务的持续发展，争取某些项目的市场占有率。集团公司不断调整，由过去20多个国际市场同时开发逐渐调整为主打4个市场。在重点市场的开发过程中，强调属地化、区域化和国际化经营。尽量利用所在市场或所在国家当地的资源或是国际资源共同开发，改变过去单打独斗的局面。

　　外经集团通过20多年的积累、尤其是在战略重组之后，确定了专业聚焦的模式，即明确重点做几个符合公司特点、强项，能够最大限度体现公司竞争力的专业。目前主要聚焦在中小水电项目、中等规模的火电项目、技术含量较高的建筑工程项目上，并且要积极拓展轨道交通。

　　周晓临向记者历数了专业聚焦的好处：一方面可以集中培育既懂相关专业，又了解外经知识的复合专业型人才。因为如果没有专业人才公司就只能起到窗口作用，只能做咨询。而集聚专业人才群，组成团队，对项目的取得、执行无疑大有好处。其次专业聚焦能够更好地集中集团内部的相关联资源，把有限的资源集中在有竞争力的专业上。再者便于更集中地寻求社会相关联资源的优化组合，比如与相关设计院、设备供应商建立长期的战略合作伙伴关系。此外，专业聚焦也有利于国外市场开发信息的集中和处理，有利于项目执行过程中的总承包管理。

　　通过近一段时期的实践，外经集团已经浅尝了专业聚焦带来的好处。利用集团品牌，公司今年已连续在国外中标取得了多个小水电项目。

　　更新观念推动企业腾飞

　　多年的从业经验告诉周晓临，外经事业的发展不能再单打独斗，而是需要营造双赢多赢的局面，最大限度地整合调度资源，“用一分钱做一毛钱的活。”要实现这一转变当务之急是要更新观念。

　　中国外经公司过去到国际市场投标获取项目时把很多合作伙伴看作竞争对手，而现在注重的是“化敌为友”，也就是联合可以优势互补的国际国内公司共同投标，形成更强的竞争力。“过去那种小山头、小利益、小群体的观念是干不了大事的，”周晓临这样告诉记者。

　　观念更新还体现在市场开拓模式的转变上。以前国内的外经公司往往是先在海外市场设点再向面发展，先派人再拿项目。周晓临认为这一模式固然需要，但要有更加拓展的思路来提升它。比如可以专业为特色，取得该专业在若干市场的开拓；尽可能把公司代表派往国际行业组织、国际专业机构，从而获得地区性或全球性的行业信息。

　　要转变过去工程承包“出大力流大汗”的粗放型经营模式和手段，向产业链高端发展，与相关的行业、产业链的延伸紧密结合，从单打独斗向集约模式发展。同时，要把国家“走出去”战略中最有吸引力、最有价值的内容与行业紧密相联，把传统的海外承包工程和国际经济合作与相关联的资源、

　　按照周晓临描绘的路线图，外经集团正乘着“二次创业”的东风，向着“3到5年内成为上海‘走出去’战略的重要平台”的目标扎实迈进。