全面预算 科学安排 精细管理 沈阳办推行全面经算管理工作纪实(06-10-10)

　　在审计署驻沈阳特派办，各处室每个月末都要向办公室报送一份预算执行情况报告，办公室在每个季末都要向全办公布 “预算执行情况表”，详细说明办内经费使用情况、项目进行情况等，它就是以控制审计成本为重点，实现全员、全额、全程控制经费使用的全面预算执行报告书。这是近年来该办在实施全面预算管理中推出的举措之一。

　　全面预算管理的作用是显而易见的，近年来该办审计项目经费和公务经费的使用得到了有效控制，行政经费使用效益明显提高，审计成本则呈下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了全办员工的审计效益观念，促使大家养成了在审计工作中精打细算的“节俭”习惯。在该办，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着全办工作的重心，统揽了审计工作管理体系的全局，引导全办走向内涵式精细管理模式。

　　建立全面预算制度实现精细化管理

　　几年前，沈阳办职工就已经达到130余人，每年的

审计项目将近20余个，每年审计专项经费支出达三、四百万元，但在经费的管理上并没有一个精细的预算控制，还是工作做到哪里，经费使用就跟到哪里，计划性不强，经费使用上时常出现捉襟见肘的尴尬局面，对工作造成了一些不利的影响。由于经费使用没有限制，用多用少没有标准，审计成果与经费使用不挂钩，有的审计组现场审计结束后，在审计点上拖着不走写报告，而有的项目发现了重大审计线索却又由于经费不足，不得不放弃延伸追查。该办领导经研究认识到，随着审计工作的不断发展变化，像以前凭借经验型管理和开展审计工作的做法已经难以推动审计工作向更高层次发展了。为此，该办开始致力于打造以“全面预算管理”为核心的管理体系，对审计人力资源、年度审计项目、机关发展规划、人员培训、审计成本和效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型精细化管理的转变。

　　配合长远工作规划，以战略目标为起点，以年度工作目标为导向，打破传统管理模式的约束和局限，该办构建了一整套全新的、能够体现审计工作全方位要求的全面预算管理模式：一方面通过预算目标来确定年度审计工作重点；另一方面与办内部组织结构和管理运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，实现科学高效地使用管理经费。全面预算管理的推行，彻底改变了该办全体审计人员理解和认识审计成本和效益的观念与方式，使全办从“粗放管理”转向“精细管理”、从“事后核算”转向“事前预算”。办领导也随之改变了管理决策思路：根据全年的经费总量来科学分配资金，通过全面预算管理来突出重点审计工作，在此基础上，实现办党组对审计工作全局的把握和掌控。

　　结合相关环节强化过程控制

　　该办认为，只有将预算管理与审计业务相结合，与考核指标体系挂钩，结合及时的月末报告与季末公告制度，才能有效提升管理水平。为此，该办将全面预算管理与全年的审计业务相结合，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。

　　为实行全面预算管理，该办成立了以特派员为预算领导小组总负责人，办公室、人教处、机关后勤服务中心、机关党委等部门为预算小组成员的预算管理机构。由这个小组对预算进行总体预测，划分责任中心，审查、研究、协调各种预算事项。

　　年初时，办预算领导小组就根据全年的工作总体计划和审计任务目标，确定审计工作重点，同时依据发展规划及署定年度经费指标，确定办内收入、支出的总预算计划，最终形成审计业务预算、公务支出预算、工资福利预算和后勤管理预算。该办提出的预算原则是——以全办发展的战略规划为起点，在坚持效率优先、量入为出和权责明确的原则下，确保年度审计工作的完成。

　　在全面预算实施之前，预算小组根据工作原则对预算支出项目进行“双向”细化：一是将预算支出项目细化到具体的支出内容，如审计业务经费中的同城、异地外勤工作经费，城际间往返交通费用、加班补助费用等，公务经费中的办公用品数量、单价等；二是将预算支出细化到各部门甚至每个人员，将全办总预算分解成为各处室的部门预算，将预算支出的责任落实到具体执行的每一名同志身上。预算细化后，14个处室都有各自的部门预算。部门预算下设32个科目，各科目下共设了70多个分项，分项下还设有总计多达500多个的明细子项目，大到房屋维修，小到一份杂志的征订等等，全办计划内的每一笔具体支出，都被细化到了这份草案之中。草案制定后，再通过“二上二下”的程序，多方征求意见和平衡利弊，最后经预算领导小组审核确定支出预算。

　　与此同时，该办还建立了以审计业务为中心的“计划－预算－记录/分析－监控－调整－预警”的预算管理体系。在预算颁布实施后，对预算执行的监控和调整就成了预算执行的核心内容：一是强化资金管理，严格控制预算资金的支付；二是对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行；三是对于预算外的支出，根据各种情况履行不同的审批程序，先批准，后执行。一般来说，在预算执行的过程中，是不予调整的，但该办预算小组会根据收集到的监控和反馈的信息，针对一些不可预见事项或对审计工作有重大影响的事项，及时予以调整，避免影响审计工作的正常开展。在整个预算的执行过程中，该办还专门设立了预算管理预警机制，通过该机制的作用，及时对有关处室的预算执行情况发出警告，将非正常工作控制在萌芽之中，以减少不必要的浪费和损失。

　　为确保预算管理的有效执行，该办将预算执行和业绩考核机制相衔接，加大对各处室的考核力度，定期通报各处室的工作业绩和经费使用情况，对各处室预算执行情况和工作业绩进行分析和评价，并将此作为各处室下一阶段的经费测算的基础。

　　在预算编制和执行过程中，该办坚持做到了三个“结合”——结合长远发展规划、结合具体审计项目、结合统计分析数据；两个“匹配”——审计业务经费增长与审计业绩增长相匹配，审计项目经费与审计项目成果相匹配；一个“控制”——机关后勤管理费用支出的合理控制。

　　“全员、全额、全程”预算管理

　　全面预算是将审计机关的人力、物力和财力资源进行最优配置，以实现审计工作成果最大化为根本目标的科学控制行为，具有“全员、全额、全程”的特征。该办认为，它必须紧密围绕审计中心工作渗透到机关管理的所有方面，以成本效益为核心统揽管理全局。

　　为了实现这一工作要求，该办将经费指标“全额”层层分解，根据项目组织安排情况预算到人，让每一个参与者学会算账，全员树立“成本”、“效益”意识。通过各职能部门和业务处室对预算过程的参与，把各处室的工作计划和审计资源通过透明的程序进行配比，从而分清“轻重缓急”，实现资源的有效配置和利用。与此同时，对预算执行进行 “全程”管理，即预算管理不仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、分析和调整、考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对审计工作的指导作用。并通过预算的考核和评价制度，有效地激励审计工作按照预期的计划顺利进行。

　　用数字分析说话、用分析结果决策，该办已经从经验型管理的模式中跳出来，过渡到以计划统计工作为基础、以审计工作为中心、以提升审计成果水平为目标的数字化、精细化管理阶段。随着机关内部管理水平的不断提高，该办的审计工作成果也不断水涨船高：在2002至2005年间，被

审计署《重要信息要目》以上层次采用的信息分别为29、41、81和119篇次，上升趋势明显；2004年获评1个全国优秀审计项目；2005年获评1个全国优秀审计项目，2个全国表彰审计项目；2006年初在审计署特派办系统综合评比中荣获总分第一名。

　　随着全面预算管理体系的不断完善和显现作用，该办在科学管理、精细管理的基础上将会取得更为骄人的成绩。（张辉、杨辉）