房地产央企改革“中盘”战

　　非市场化运作方式，体制因素的制约，同时缺乏强有力的改革举措，必然注定房地产央企改革举步迟缓

　　7月20日，国资委在京召开全国国有大中型企业主辅分离改制分流工作会议，此次会上，国资委副主任邵宁指出，主辅分离，辅业改制是深化改革，调整结构，促进再就业的重大改革举措，国务院决定将这项政策延长到2008年。此举意味着房地产央企改革短期内仍将难有突破。

　　措施失灵

　　国有大中型企业主辅分离工作始于2002年，而对于房地产资产辅业剥离意见的最先提出则是在2004年。

　　2004年6月，国资委发出《关于中央企业房地产业重组有关事项的通报》，贯彻主辅分离、精干主业的要求，决定由中房集团、保利集团、华侨城、招商局和中国建筑工程总公司5家企业牵头整合国资委168家央企旗下的房地产资源，正式拉开了央企房地产整合大幕。

　　这168家央企旗下地产公司资产总额高达1800亿元，在自愿协商的基础上，有关中央企业与这5家企业联合进行资源优化重组。

　　国资委先后4次公布了央企主业，最后认定14家以房地产为主业的央企。

　　这些央企整合重组的方式最初为无偿划拨，后改为划拨加补偿的方式。中房集团成为此次改革的最大赢家。2005年1月29日，中房集团和华能集团正式签署协议并举行交接仪式，华能所属的华能房地产总公司16亿元资产正式整体无偿划转给中房集团。

　　2005年7月，中房集团获得了第二笔重组资产。沈阳航空将其5家酒店物业并入中房集团，中房集团象征性地支付了一笔资产补偿费：“划拨资产的规模在5亿元左右，但实际支付的补偿费用只有1/3，明显低于划拨的资产价值。”中房集团内部一位人士透露。

　　之后，房地产央企再无任何进展动向，除中房集团外，保利、华侨城、招商局等4家企业均未有任何实质性动作，房地产央企改革陷入僵局。

　　力度不够

　　“改革是好的，有利于资源优化配置，实现经济效益和社会效益的最大化，但从目前来看，改革是不成功的。”东中西区域发展和改革研究院副院长孙飞这样评价。

　　“若国资委无进一步的强制性行政措施，重组很有可能陷入一场持久战。”北京通润房地产开发有限公司副总裁王和平有着类似观点。在国资委下发《重组通报》后，有很多央企认为，国资委在几个月之内会下达具体执行文件，将房地产业务进行强制性剥离，他们曾主动与其他房地产企业进行意向性接触，以求发展之途。“但国资委后来一直没有动作，因此大家又将这件事暂时搁在了一边。”

　　安邦集团研究总部分析师苏晶认为，《重组通报》中，为了淡化重组的行政色彩，国资委特意强调“自愿协商”，国资委只是居中协调。这就意味着这纸《重组通报》并不具有强制效应。没有了习惯的行政性强制，又涉及到每个企业各自的切身利益，重组的阻力不言自明。原中房集团董事长孟晓苏坦言，“企业关系复杂”是重组进展缓慢的主要原因。

　　原来国资委下属企业原属于各部委，都有相对独立的利益，而被划拨的资产又都为独立的企业法人，彼此都有着不同的“个性”。在重组的实际工作中，这些“个性”会形成一道无形的屏障。这也是重组进展缓慢的主要原因。因此，若国资委无进一步的强制性行政措施，《重组通报》很难落到实处。

　　2005年1月，上海宝钢集团与香港房地产嘉华国际集团、日本三菱商事株式会社、东京不动产株式会社签订上海宝地置业有限责任公司合资协议。宝钢集团在新的合资公司中持有41.5%的股权。

　　同样，中远集团也加紧抽身步伐。去年10月10日，国资委再次圈定8家以地产为主业的央企，以求提速央属房企的重组步伐。中远集团发布公告，拟将所持的上海中远三林置业集团有限公司45%的股权作价转让给一家注册于开曼群岛的公司SMIL(印尼三林集团下属企业)。

　　苏晶分析，除了利益问题，各大央企根深蒂固的优越感也是央企重组的重要障碍。房地产业本身具有很强的地域性，而国内的房地产企业也大都是一些地域品牌，因此，央企间松散性的合作是可能的。比如资金和土地的结合等。但是这种合作方式必须建立在对等的基础上，如果出现甲被乙收归的情况，两者必然会失去任何合作的可能性。

　　央企有多少竞争力

　　国资委对房地产央企的改革一度被称为“速造航母”。

　　原中房集团董事长孟晓苏就曾这样描述中房的目标：“如果顺利推动，重组和股权多元化能够实现的话，中房集团将在3~5年后达到1000亿至 2000亿元的资产规模，1000 亿是世界第三，2000亿就是世界第一。”

　　“国资委将房地产确定为这些企业的主业，无疑给它们打了一针兴奋剂。”孙飞评价说，“这十多家以地产为主业的企业将来必然会受到更多扶持，产业资源也会朝这些企业集中。”

　　“应该说，房地产央企的改革在一定程度，是应对民营企业竞争压力的必然措施。”业内人士这样分析，“形成一种规模和资源优势，是一种大公司大集团战略。”

　　“国企原本占尽天时地利，央企重组会不会加剧民企和国企的不平等竞争？”地产界曾有过此类担心。

　　和君咨询副总经理吴承栿认为，短期内对这些央企来说是好事，但其长久的发展还是值得忧虑的。

　　他分析说，目前，央企改革看起来内部导向要强于外部导向。“整合内部的资源形成优势，就像足球赛里面的防守反击，很被动。而民企则大都是外向性的，做到一定程度就想不断扩张再扩张。”

　　吴表示，这些央企有可能在短期内形成很大的规模，但规模现在已不是企业的核心竞争力。非国有企业的规模在不断扩大，实力也不断增强，如果中央企业自身结构不做调整，将很难适应市场的竞争。

　　“能不能跟上市场发展步伐才是关键。改革肯定会朝越来越有利的方向发展，但是不是发展上能够跟上竞争的要求，适应环境是不是足够快。”

　　吴认为，中国的房地产发展可以借鉴美国发展之路。“香港太小，新加坡体制跟中国差异太大，所以中国真正可以比照的也就只有美国。”

　　而在专业程度尤其成本控制等方面，央企并不具有竞争力。“我们曾经给一个企业做项目，进去感觉不可思议。一个前台一年费用是16万到18万元，对一般企业来说，这根本是不可想像的。还有一个企业，260多人，年年亏损，在无任何项目的情况下，一年的管理费用就是1.2亿元。”

　　吴认为，较以往相比，随着地产游戏规则的改变，央企以往拿地拿资源的优势也在弱化。“收回来本质上还是一个小舢板，捆成一个特大的舰群，有点像赤壁大战，领导的统一性其实没完成。”

　　就这14家以地产为主业的央企来说，中海地产、招商地产、保利房地产、深圳华侨城、华润置地、万科、香港中旅置业、鹏利国际实力雄厚，形成一定规模和品牌外，其他企业业务分散，地产开发都尚未形成竞争力。苏晶认为，就目前国资委整合思路而言，也很难实现。

　　改革“中盘”战正酣

　　“除非有一帮人特别能干，其他人都汇到这一个主心骨，他有至高无上的威信，这种威信不仅仅来自他的位置，还有人格魅力、能力，比原来企业的头高出一个量级的情况下，而且还特强硬，这种情况是有戏的，否则很难。毕竟它不是市场化进程。”吴承栿说，“在中国整合的历史中，行政性整合也有成功的案例，但大部分是失败的。”

　　吴承栿的观点是，改革难度更深层次的问题首先是体制问题。

　　“企业化公司，可能工资给你500万元，再给你5%的分红。而国有企业就是给你定了五六十万元的工资。这种情况下国有企业往前冲的冲劲会小很多。”他说。

　　“如果领导能力很强，也可能会把所有资源整合在一起，但在发展过程中就会受到制度的约束。只要一操作就会‘触红’线，‘触红线’不如稳妥点。比如民企愿意规避税收，国企谁敢？出责任是自己的，攒下来的钱也没自己的一分，没动力。”吴承栿说。

　　他举例说，“我们曾做一个客户，不算央企，算大型国企。这家国企跟一私企合资做地产项目，开始让报一平方米的利润，央企报一平方米挣500 元，这让民企感到很奇怪，一平方米怎么可能只挣500呢，国企说今年挣500都是高的了，如果今年挣500，明年可能给的指标就高了，压力就大，还不如稳着走。”

　　孙飞认为，这还是央企长期形成的“不求有功、但求无过”的经营模式和思维理念作怪。

　　吴承栿认为，体制灵活程度有限，所以对央企来说，未来更现实的是考虑几个大的核心问题，产品如何组合，收入如何组合，营业模式的组合，进行科学理性的战略布局。在这些问题解决的基础上，进一步做好企业内部管理平台的建设。

　　“国有资产经营体制上是有缺陷的，应在治理结构、监管模式、出资模式等方面进行一个重新的思考和定位。怎么实现一个可持续发展，怎么来树立国有资产经营的监管和可持续发展观，真正形成奖优罚劣的机制，健全激励机制，另外适当地进行管理层控股的试点，培育一批国有资产的职业经理人队伍。此外，还要明确国资委本身的定位。因为，企业层面的事需要由企业自己解决。”孙飞补充说。(07316）