海尔集团副总裁周云杰谈如何创建名牌

　　6月11日，商务部品牌万里行活动正式启动，这一活动是商务部积极响应党中央、国务院号召，落实创新型国家战略、加快我国自主品牌建设的新举措。以下为新浪财经发自山东青岛的现场报道。

　　新浪财经讯 谈论品牌，对我们中国人来说，似乎已经是上个世纪90年代的热门话题了，不过当“大力神杯”二度摆上新世纪世界足球盛宴的时候，我们非常遗憾的是没有在绿茵 场上看到我们中国足球运动员的身影。我们在所有的比赛场地上，那些围挡的广告当中，我们也依然没有找到中国品牌的影子。

　　

商务部副司长霍建国指出，青岛堪称是品牌之都，从这里挖掘出的发展品牌的宝贵经验将对国内企业的品牌塑造起到非常积极的作用。

　　海尔集团副总裁周云杰则指出，海尔创建名牌的路程，同样经过了许多探索和曲折。

　　品牌对于企业意味着什么？

　　周云杰：品牌对于企业有着两个方面的意义，一方面，是从消费者角度来看的安全感和归属感，因为品牌是消费者给你企业的定位，消费者的安全感、归属感是对企业品牌最大的认可。另外一个方面，是从企业角度来讲的，品牌意味着企业的文化和价值观，因为有了名牌战略才可以使企业做大，我认为这是一个企业的价值观和企业的文化。

　　有人说，第四次世界经济产业大转移已经指向了中国，现在的中国是造就世界名牌的最好时机。周云杰却认为，现在中国缺少的，并不是机遇。

　　周云杰：在市场经济下，缺少的往往不是机遇，而是发现机遇的眼力和把握机遇的能力，所以现在是很好的机遇。但是放在大环境来看，从全球环境来看，在1492年到1800年是一个阶段，全球强调的是一个国家的全球化。从1800年-2000年这个阶段，可能更主要的是公司的国际化。从2000年到现在更加强调个人能力的国际化。也就是说，在机遇面前，我们要解决的问题，不仅是公司要尽快的走出去，而且公司的每一个员工要具有国际竞争力，这是非常重要的。

　　第二个方面，从家电行业来看，我们现在面临的环境，国外的品牌或者名牌已经在全球布局完成，然后进入了中国市场，可以说是“以十攻一”，而我们以一个成熟的中国市场再走出去是“以一攻十”，这个危机是很大的，如何把握这个机遇，充分把每一个人都变成具有国际竞争力的人才，我想这是我们所面临的很大的问题。

　　品牌成功的重要要素

　　周云杰：结合海尔自身发展的过程来看，我觉得企业品牌成功最重要的因素，第一就是战略，企业要有名牌战略，如果没有名牌的战略，没有这个规划，其他的都是外因，内因没有这个动力，没有这个远景，是不行的。另外创新体系是一个结构，名牌战略是重要的，创新体系是一个支柱，政府的外部环境又是另一个支柱，底部是企业文化。创新包括几个方面，一个是市场创新，产品的创新，和管理的创新，三个方面。这三个创新支持名牌战略的成功，同时，政府环境也非常重要，如果是没有中国的改革开放，我相信中国的家电企业发展不会有那么快，如果是没有青岛市政府对名牌战略的支持和外部环境的营造，也不可能有海尔发展这么快的速度。还有一个很重要的方面，如果没有员工对名牌战略的理解，没有这种企业文化的话，你不可能持续发展。所以我认为，品牌是在消费者的心中，是在员工的手中。

　　周云杰：从海尔自身创名牌过程当中，我感受到青岛市政府在三个方面给予了非常重要的支持：第一个方面，在海尔走出去过程中，能够体现出青岛市政府的眼界和境界，其实海尔不管在大连、在合肥、在武汉建工业园，实际上对青岛市的地方经济、地方财政收入有影响的。但是在海尔走出去的过程中，青岛市政府的眼界和境界都非常高，我们在每一个工业园建起的时候，青岛市政府不但支持，而且派了政府领导参与这个活动，鼓励海尔走出去，使海尔更好的长大。

　　第二个方面在海尔发展过程中，青岛市政府一直坚持一个原则，就是支持不干预，我觉得这非常难得。

　　第三个方面在海尔多元化过程当中，在兼并了很多企业，在兼并过程中，在一些人事安排上，实际上对企业自身来讲是很难处理得事情，但是青岛市政府都很好地给我们解决掉了，为海尔的多元发展提供了非常好的帮助。我觉得从这三个方面体现出青岛市政府对青岛市名牌企业是如何的态度，也体现了青岛市政府真正的胸怀。

　　海尔创建名牌的经验教训

　　周云杰：海尔创品牌第一个阶段是84年-91年，第二个阶段是91-98年，第三个阶段是98年到2005年是海尔的国际化阶段，从今年开始我们进入全球化战略阶段，大概分为这四个阶段。

　　这四个阶段我们遇到了哪些问题呢？我认为目前在创品牌过程当中，特别是走向海外之后，也遇到了一些问题，举个例子说，我们到美国也好到欧洲也好，要把海尔的企业文化与本土的主流文化相融合需要一个过程，我们在刚开始的时候到美国工厂，我们有一个海尔的管理，现场管理叫“6S”管理，我们把每个班组最差的，进行一个陈述，相当于“举一反三”，但这个方式推到每个不可行的，没法执行，侵犯人权。但是这个管理要还是不要？如果是妥协的话就没有海尔的管理，如果是硬执行的话推不下去，我们也做了一个调整，让做的最好的站到上面来陈述，讲经验，美国人就比较容易接受。它这个文化反过来刺激了我们国内，现在我们在国内也用这个方式来做，实际上我们在海外过程中遇到一些文化融合的问题，关键是看你怎么整合。整合好了对企业本身是一个好的经验。

　　中国企业在走向国际市场并购过程当中，需要在整合能力方面提前做好哪些准备？

　　周云杰：海尔国际化战略分为三步，第一步是走出去，好像一个人出国了。第二步是走进去，也就是我们在主流渠道营造主流团体，就好象我们在海外拿到了绿卡。第三步是走上去，就相当于我们要成为当地的名牌。在这个过程当中，海尔在海外战略过程中，大部分是通过自己创品牌，建立自己三位一体的营销中心、研发中心和制造中心是实现的。实际上你刚才提了一个海外并购的问题，海尔国际化战略过程中，本身并没有排斥并购，只是考虑一个原则，这种并购跟企业的发展是不是合适？第二你企业的资源，并购的资源能不能形成很有效的融合？比如前一段谈到海尔收购美国美泰克的问题，后来为什么没有收购？没有收购是因为当地的获尔克非常不希望我们收购，出了非常高的价格，收购了美泰克，是这么一个过程。实际上在下一步发展过程中，并不是按照我们一步一步走，或者通过并购实现，而是怎么样有利于达到我刚才说的三步，能够真正的走上去，我都可以去做。实际上要在考虑并购过程中，我觉得最大的一个问题就是你把它拿过来这个企业以后，你怎么来驾驭这个企业？尤其是跨国并购，企业文化的融合是一个很细腻的过程，这个如果能解决好的话，我相信并购也是一个很好的发展路子。