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2001年，中国石化启动了以ERP为主线的信息化建设。5年来，围绕中国石化发展战略，信息化建设快速推进，截至2006年4月底，已有50家企业ERP系统上线运行，为提高生产经营管理水平提供了有力的技术支撑
“信息化是石化企业体制创新、管理创新的重要途径，是推动石化企业内部改革和业务流程再造的强大动力，是提高石化企业核心竞争力的重要手段。”5月18日至20日，在北
京举行的中国石化第二期领导人员培训班上，学员们得出了这样的结论。
建设步伐加快，应用成效明显
2001年，中国石化启动了以ERP为主线的信息化建设。5年来，围绕中国石化发展战略，信息化建设快速推进，为生产经营管理提供了有力的技术支撑，信息化水平跃上了一个新台阶。
仪征化纤财务由以前的20套账变成了一套账；江苏油田财务由四级改为一级核算，撤销了22个财务核算点，由47个账套合并为一套账；胜利油田财务管理由两级核算、四级汇总、24个账套转变为一级核算、一个账套；省级石油公司实现全省统一纳税，地市公司实现了财务一级核算；胜利油田、扬子石化、仪征化纤等撤销了二级供应部门，将二级采购和储备集中到一级供应部门，杜绝了物资交叉采购和重复储备的现象。ERP建设实现了物资集中采购，控制了多头重复采购行为，提高了采购工作透明度，发挥了整体优势。
规范管理流程，是ERP建设的最大成就之一。它不仅规范了投资项目管理流程，加强了对项目投资的实时监控，控制投资计划“只认系统不认人”；还规范了销售流程，实现了客户档案的统一管理，通过价格、信用资料的集中控制，加强了对重要环节的事前控制和事后跟踪；也规范了物资管理流程，实现物料和库存资源的有效平衡，提高了物资需求计划准确率，加快了库存周转，减少了库存积压，物资库存信息动态掌握。胜利油田ERP系统上线一年来，主力供应商供应份额由2004年的69％提高到2005年的90％，物资统一储备率由76％提高到97％，物资上网采购率由45％提高到84％。
ERP建设使信息得到实时反映。上线前，总部很难看到二级以下基层单位的成本情况，基层的库存现金各自掌握，上不可看，下不能查；上线后，可以对各个成本控制点（部、科、车间等）的预算与实际费用情况进行纵向或横向对比分析，为及时控制成本提供决策数据，产、销、存、信息尽收眼底。
中国石化业务覆盖原油采购、油气勘探和采输、炼厂加工、化工生产到产品销售，形成一个完整而复杂的供应链；这个供应链各环节内部依赖性和关联度很高，优化空间很大。2001年，原油资源优化选择与配置ERP项目研究启动，为中国石化实施供应链优化打下了良好基础，构成了中国石化供应链优化体系的基本框架。镇海炼化在外购重整料和蜡油催化装置检修计划优化两方面年增效3000多万元；广州分公司应用PPIMS后，2004年在原油选择优化、产品结构调整、调和方案优化等方面获效益1800多万元。
如今，中国石化19家省（区、市）石油分公司成品油一次物流优化分销计划优化（DPO）系统的资源优化范围涵盖全部计划类型，二次物流优化项目也全部上线运行，形成了车辆统一管理、人员统一调配、运力统一安排的大配送格局，加油站库存水平因此降低1/4以上，减少资金占压8亿多元，节约财务费用3800多万元。
2004年底，19省（区、市）石油分公司全面推广“加油IC卡工程”，至去年底已建成IC卡加油站1.4万座，建立发卡网点3100多个，发卡量800多万张，基本实现“一卡在手，各地加油”的目标。
上游板块基本形成地震数据处理、解释、油藏描述、数值模拟等领域的专业应用系统，初步形成了勘探、开发专业总库和二级分库的两级数据管理体系，并初步形成适合国内勘探开发特点的专业应用体系，地震资料处理能力比1998年提高近10倍，处理周期缩短为1/4左右。油田生产调度系统已在上游企业正常运行。
在炼化企业流程模拟应用上，完成装置建模50多套，累计培训人员1600多人，组建了总部层次的流程模拟专业技术队伍，有效保障了流程模拟技术服务与支持的连续性，提升了企业的竞争力和技术水平。
MPIMS优化模型为集团公司和股份公司年度、季度生产经营计划优化安排提供了重要支撑。现在，总部正利用优化模型测算2007年生产计划方案。中国石化物资采购电子商务网站建成投用后，到2005年底，网上累计成交金额1751亿元，节约采购金额61亿元。到目前，网上采购金额超过2000亿元。
“成果来之不易”，工作仍待改进
曹湘洪在总结今天的成果时，称其“来之不易”。
5年来的信息化建设实践，得益于集团公司党组的正确决策和领导当初，正是党组对信息化建设提出了一系列非常正确的相关的工作指导方针、原则、要求、目标——
确定了“国际水准、中国国情、石化特色”的指导思想；
制定了“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”的信息化建设原则；
确定了“三年建成框架，五年基本建成”的工作目标，制定了既有前瞻性、又有可操作性的的信息化规划；
尤其是确立了建成一体化ERP的基本思路：在“五统一”原则指导下，统一规划中国石化信息化建设的规划蓝图，始终瞄准整合、集成、共享这样一个信息化建设的基本目标，消除信息孤岛，实现资源共享。
党组对ERP建设高度重视，制定的信息化规划既有前瞻性、又具可操作性。同时，中国石化上下戮力同心，促成ERP建设取得显著成效。
与过去比，中国石化的信息化建设取得了显著成效。然而，与国外先进公司相比，中国石化的信息化建设和应用，无论在系统功能的全面上，还是在完善单项应用的基础上；无论在追求持久的效益上，还是在注重新技术的应用上，我们都存在着较大的差距，还存在着一些亟待解决的问题——
部分领导干部对信息化的重要性、必要性、紧迫性认识不足，重视不够，抓得不实，影响了信息技术项目在这些企业的顺利实施和应用。少数企业还存在ERP建设和应用与企业日常管理工作“两张皮”、“重上线、轻应用，重建设、轻维护”的现象。
少数企业对信息化建设没有完全按照“五统一”要求去做，部分企业过分强调个性和特殊性，对以后的应用、集成和升级造成不良影响。
有些企业忽视信息化队伍建设，有的甚至随意将信息管理部门进行撤销或合并，造成人员和职能不到位，给信息化工作带来负面影响。
信息系统的运行维护工作还不够到位，部分单位对最终用户的培训不够严细认真，培训的数量和质量不能满足上线运行要求。
一些企业没有处理好体制机制改革与ERP推广和应用之间的矛盾，对系统未来的有效运行留下隐患。同时少数企业强调基础条件不具备，存在畏难情绪，造成应用效果没能充分发挥。
少数企业没有形成完整的系统的安全体系，导致信息系统的整体安全性能较弱。
为此，总工程师曹湘洪在培训班上提出要求：领导干部要有信息化的学习意识、思维方式、操作技能和工作习惯，要培养信息化知识的学习意识和学习能力，要拥有信息化的视野和思维方式，要掌握现代企业领导人员必备的信息化操作技能，要养成通过信息化系统管理日常生产经营的工作习惯。
围绕发展目标 提供信息化支撑
中国石化信息化建设总的发展思路是：
围绕中国石化发展战略和发展目标，坚持以ERP为主线，以ERP深度应用和总部信息集成为重点，推进应用系统建设；坚持“三结合、五统一”原则和“业务驱动、突出重点、管控结合、建用并重”，采用国内外成熟和先进的信息技术，改造和提升石油石化传统产业，为中国石化的改革发展和走向国际提供信息化支撑。
下一步要力争达到如下目标：一是要建成经营管理、生产指挥两个平台；二是要实现企业层面和总部层面两个集成；三是要完善网络安全和标准化两个体系。力争在2007年基本完成ERP系统在企业的推广实施，尽快建立起中国石化统一的经营管理平台；2008年完成集中统一、上下一体、反应快捷的生产调度指挥系统，实现生产经营指挥、协调、决策的集中和统一；到2010年，实现ERP系统与企业生产层面信息系统的整合与集成，为企业精细化管理提供有效的技术支撑；2010年实现总部层面信息系统的集成，形成信息标准化体系结构，建成完善的、安全的信息网络系统，全面支撑中国石化生产经营业务的开展。
航道已经开通，坚冰已经打破，方向已经指明。中国石化信息化建设正迎来一个快速发展的机遇。
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