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为依靠管理创新增强企业经营活力，从2005年4月份开始，开滦钱矿公司先后在机采科、洗煤厂、物管科、开拓区等单位推行了工长制管理。公开招聘了车间（股队）工长，所在区科同工长签订了承包合同，明确了产值收入、工资单价、成本、安全、质量等承包指标和考核要求；明确了甲（单位）乙（车间或股队）双方的权利义务。按责、权、利相统一的原则，赋予工长在车间（股队）内劳动组织调整，班组长任免使用提名，工资奖金考核分配，职工奖惩等权力，并明确了区科对车间（股队）承包指标考核和对工长的考核奖惩规定。通过
加强督导，严格考核，一年来，显现出了新机制其特有的生机与活力：
一是车间（股队）已由过去单纯生产管理变成了一个具有一定经营自主权的经营实体，实行独立核算、自负盈亏；
二是明确了区科与车间（股队）、工长与员工之间的责、权、利关系，使车间（股队）成为员工利益共同体，增强了工长的责任感和压力感，调动了管理者和员工双方的积极性，激发了员工的工作热情，生产效率较以前提高20%以上；
三是转换了内部经营机制，引入市场化分配模式，更好地体现了按劳分配原则，增强了车间（股队）的活力，调动了职工的积极性；
四是提高了管理水平，工长由过去的生产管理者变成了经营管理者，无论是在内部机构安排还是在核算体制上，均加强了管理基础工作，健全了管理制度，规范了管理行为，促进了管理水平的提高；
五是增强了管技人员依靠职工群众办企业的自觉性，推进了民主管理工作，促进了管技人员工作作风的转变，融洽了管技人员和员工的关系，增强了车间的凝聚力，促进了两个文明建设的协调发展。
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