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“今天我们感动了用户，明天便创造了价值。”包头维修服务中心的管理员王志强对潍柴“为客户提供超值的产品和服务”的理念有自己的理解。去年元旦凌晨4点多他赶到400公里外的故障地点，在零下30多摄氏度的情况下为顾客修好机器后，用户激动地握着他们的手说，“以后买车，还用带‘潍柴心’的！”
客户群体是企业利润中心
“一个个体户一天能挣一万元的话，用户停机十几天就是十几万，这样的损失谁来承担？要认真地为用户想一下。”潍柴董事长谭旭光一番朴素的换位思考，成为潍柴“将服务当作产品来做”的市场销售体系改革的出发点。
作为耐用品的发动机，从生产出厂到最终实现消费者的正常使用，是一个长长的链条。在其中服务力成为培养用户忠诚度、建立良好口碑、形成持久品牌影响力的重要因素。
如今，完善的服务网络已成为潍柴强大的核心能力。他们按照产品集中地区覆盖半径100公里、分散地区覆盖半径300公里的原则，全力铺建了一张覆盖全国31个省、自治区、直辖市，1160多家网点组成的服务网络，建立起了快捷有效的服务网络和社会代理服务体系。维修人员在接到用户求助后，在承诺的最短时间内快速到位，为客车用户提供无处不在的服务，保障其安全运行。潍柴通过自己的服务，“制造”了很多像山东个体运输户张军敬一样，“庆幸自己选用了潍柴的发动机”的忠诚客户；也培养了许多像新疆昌吉客运公司经理段吉昌一样，动员亲朋好友都买潍柴发动机的“义务宣传员”。
服务产业化是名牌“催化剂”
在产品日趋同质化的市场环境下，营销体系的综合能力建设日益成为企业竞争的重要因素。要成为中国动力第一品牌，不仅要生产出高质量产品，更要拥有行业内高水平的服务，打造综合竞争优势。
从改革之初开始，潍柴进行了一次次市场网络的重构，使各驻地办事处承担起区域内的销售渠道、维修服务和市场管理职能，实现从单纯抓销量、抓收入，到管理市场和经营市场的转变。
在潍柴服务跟随企业不断壮大的过程中，他们认识到主机销售和服务、配件的一体化将是大势所趋。2002年，潍柴在行业内率先提出“服务产业化”理念，推行代理制，广泛吸收了1160多家优秀的主机厂服务商并入潍柴服务网络，利用社会化网络为潍柴用户提供服务。
通过服务的产业化、社会化，潍柴在将配件销售和维修的利润让渡给社会服务商的同时，节约了企业的运营成本，实现了生产商和服务商的双赢；更重要的是，产业化、社会化带来的是专业化，提高了用户的满意度，造就了市场参与各方的共赢。
包头维修服务中心主任窦茂松说，穿着有潍柴动力标志的服装或开着潍柴动力的服务车出去，肯定会有用户上前攀谈潍柴的发动机。如今，很多用户购车时，点名要装配潍柴的发动机。他们说，有潍柴的服务为我们作后盾，我们放心。
网络的核心目的是增值共赢
潍柴从不低调。因为它知道，在当前竞争激烈的生存环境中，企业必须通过资源的有效整合，形成产业价值链延伸，再形成价值链体系，最终形成一个价值网络，才能维持其发展。而缔造出一个好的品牌，是这一切的前提。
有了知名度和美誉度，产品就好销；产品好销，代理商的积极性就高；而代理商引导终端消费的积极性高，产品的品牌附加值就更高————这正是潍柴的发动机已经形成的一个不断增值的正反馈系统的写照。符合市场需要的产品、“四次免费强保，保修20万公里”的承诺，“说到、做到、更周到”的服务，已经促使许多代理商直接指定厂家生产装配潍柴发动机的车型，因为这样的车好销。
而潍柴也在利益分配的设计中更多地向作为合作者的代理商一方倾斜。之所以为代理商提供服务和配件的支持，是因为销售主机回报是一次性的，而配件销售和服务的回报是长期性的。而同时，服务和配件的支撑越大，用户就越喜欢买潍柴的整机；同时代理商不仅支持了潍柴的销售、服务网络，也成了潍柴信息收集与反馈网络上的一个个节点，对潍柴的设计研发拥有发言权。
“我自己的人员基本没增加，主要提供服务、管理和技术支持。但整个销售团队做到了50个亿。”营销公司副总经理冯刚说。
潍柴动力上市时，又把对用户产生影响的主要代理商吸收进来，成为潍柴的股东；这些在行业内举足轻重的战略代理商，成为战略合作者和利益共同体。
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