|
访宝洁大中华区副总裁柯锐思 林国栋每日经济新闻[2006-04-05]
宝洁大中华区副总裁柯锐思第一次听说希望工程是在10多年前，当时他还是宝洁公司在美国迈阿密实验室的一名研究人员。虽然早就制定了“提高人们的健康与生活水准”职业目标，但他并没有想到有一天自己会和这个项目打交道。
“公益活动有助于推广企业品牌，争取消费者。事实上，企业越大，其社会责任也就越大，大凡持久成功的企业都是公益营销的高手”，柯锐思开门见山地说。
“宝洁公益模式”
作为一种后发的市场模式，公益营销已经成为众多跨国公司全球扩张的重要一步棋。继采用“本土化”战略，成为“当地一员”之后，越来越多的企业开始努力变身为“社区一员”，甚至是“家庭的一分子”。
在中国，宝洁无疑是率先进行本土化与公益营销的跨国企业之一，这足以让柯锐思感到自豪。“进入中国17年间，宝洁对中国的教育、环保等公益投入超过5000万元，其中向希望工程的捐助已达2400万元，建立了100所宝洁希望小学，并创造了独特的公益模式。”
这种独特的模式是指“1+1”的“宝洁公益模式”，即与商场、超市等商业合作伙伴联手支持宝洁发起的公益活动：凡消费者在合作伙伴的渠道中每购买一件宝洁产品，其中1角钱就会自动成为捐款，宝洁则提供等额的现金支持，共同用来支持希望工程。
虽然严格说来这并非宝洁的首创———比如“9·11”之后，美国运通曾运用类似的方式帮助重建“自由女神”雕像，但柯锐思表示，这种做法的确空前地团结了众多渠道商，而且直接推动了宝洁产品的销售与消费者的好感。该模式也被中国青少年发展基金会评为“最佳合作伙伴模式”。
全球整合与聚焦
2006年对宝洁来说，是颇具纪念意义的一个年份：它既是宝洁支持中国希望工程10周年，也是该公司在全球推出球统一公益营销战略的一周年。
去年3月，宝洁公司对外正式发布了“生活、学习和成长”公益营销战略，宣布要整合在不同国家各自进行的公益活动，将援助重点放在全球0至13岁需要帮助的孩子的身上。这家拥有300余个产品品牌的公司还首次发布了自己的公益形象品牌：在耀眼的橙色圆形底色上，一只明黄色孩子的小手，托着一只美丽的蝴蝶，上写着“生活，学习和成长”字样；而在中国，“学习”也就是儿童早期教育被设定为关注重点。“我们希望在2010年前，能再与合作伙伴共建100所希望小学”，柯锐思说。对这位病理学家出身的经理人来说，如何有效地执行公司在全球范围统一的公益活动战略，并扩大宝洁在中国市场公益营销的成果，仍是个不小的挑战。但不管怎样，他和他所服务的企业都不会满足于做“无名英雄”，而是会高举高打，在整合各方面力量的同时，强有力地塑造其“企业公民”、“社区一分子”的形象。
| 
